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Los hechos que marcaron curso de la historia en Hidroituango
Recuento histórico de los hitos claves en el desarrollo del proyecto hasta la actual emergencia.
11 de febrero de 2019
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Alta complejidad técnica, la inexistencia hasta este siglo de un mercado para el consumo de la energía que generaría conflictos ambientales y dificultades constructivas han configurado la historia de Hidroituango desde que se gestó hace 50 años.
En efecto, en 1969, la central apareció dentro de una cadena de proyectos identificados por la firma Integral para aprovechar el potencial hidroeléctrico del segundo mayor río del país en su tramo medio, conocido como el cañón del Cauca. Los estudios se ejecutaron entre La Virginia y Tarazá, estudiando ocho sitios para el desarrollo de centrales hidroeléctricas, entre otros, Ituango, Cañafisto, Farallones y Xarrapa, aguas arriba, y Apaví, aguas abajo.
Inicialmente se establecieron dos posibles sitios para Hidroituango. Uno, situado a 200 metros aguas abajo del puente de Pescadero (opción que se viabilizó) y otro a unos seis kilómetros aguas abajo del sitio anterior. Entre marzo de 1979 y junio de 1983, ISA contrató con Integral el estudio de factibilidad para determinar la localización, características y dimensiones.
Los estudios comprendieron análisis de hidrología, geología, sismología y geomorfología, entre otros. Como resultado de dicho estudio, se concibió una presa de 247 metros de altura (la actual será de 225 metros) y una capacidad instalada de 3.560 megavatios (hoy es de 2.400 megavatios).
La ejecución de la obra, incluida en los planes de expansión del sector eléctrico nacional, fue postergada debido a que no existía demanda para su generación.
Se reactiva en los 90
En junio de 1998 fue creada la Sociedad Promotora de la Hidroeléctrica Pescadero Ituango para impulsar de nuevo el proyecto. Dos meses después, la sociedad contrató a Integral para que actualizara los estudios de factibilidad y redefiniera el proyecto. Pasaron seis años hasta que, en 2004, Integral elaboró el estudio de restricciones ambientales.
Los estudios que complementaron la factibilidad del proyecto y la elaboración del estudio de impacto ambiental concluyeron en 2006. Finalmente, la resolución 155 de enero de 2009, del Ministerio de Ambiente, otorgó la licencia ambiental para la obra (la Autoridad de Licencias Ambientales fue creada en 2011).
Ya con una ruta de estructuración en firme, prosiguió la negociación accionaria y la licitación de la construcción.
En julio de 2008, el Idea se hizo a la mayoría de la sociedad, con el 52,88 % de las acciones, por $100.000 millones. EPM quedó como minoritario con el 46,5 % del capital.
En enero de 2010 se convocó a una subasta para entregarle al mejor postor el megaproyecto. A la etapa de preclasificación pasaron cuatro firmas brasileñas, una surcoreana, una china y EPM.
Pero cuatro meses después, el 27 de mayo, se firmó un primer acuerdo de voluntades entre EPM y la sociedad para que la primera se encargara del megaproyecto.
El 30 de marzo de 2011 se firmó el famoso contrato Boomt (Build, Own Operate, Maintain and Transfer, por sus siglas en inglés), mediante el cual EPM Ituango, en ese entonces filial de EPM, se obligaba a efectuar las inversiones necesarias para la financiación, construcción, operación, mantenimiento y entrada en operación comercial.
La construcción, según el contrato, demoraría ocho años y la operación 42. El proyecto deberá transferirse de nuevo a sus dueños en 50 años. Finalmente, el 28 de agosto de 2012, EPM adjudicó al Consorcio CCC Ituango (integrado por la firma brasileña Camargo Correa y las colombianas Conconcreto y Coninsa Ramón H.), la construcción de las obras civiles principales.
El Plan de Aceleración
En el cronograma original del proyecto, el Cauca debía desviarse en el primer trimestre de 2013 para empezar a erigir la presa. Durante la ejecución del contrato, según un documento entregado por EPM al Congreso en septiembre de 2018, se presentaron problemas en el proceso de adquisición predial, se registraron condiciones climáticas adversas, demoras en la construcción de vías de acceso, problemas de orden público y dificultades constructivas en los pozos de las compuertas.
En 2013, EPM le solicitó al consorcio que iniciara trabajos de manera paralela con el contratista que estaba construyendo los túneles de desvío. Se tomó la decisión de que para hacer la desviación del río en 2014, la única opción era hacer los túneles de desviación sin las compuertas previstas en el diseño original.
Esta determinación conllevaba la necesidad de construir, más adelante, un tercer túnel de desviación que aprovecharía el alineamiento de un cuarto túnel de descarga y en el que se instalarían compuertas de cierre. Este túnel, conocido como Galería Auxiliar de Desvío (GAD), fue el que se taponó por un derrumbe el 28 y 30 de abril pasados, originando la actual crisis.
En 2015, el retraso acumulado ya iba en 20 meses. Bajo ese panorama, el consorcio indicó que mediante su intervención estaba en capacidad de recuperar 18 de los 20 meses de atraso con un plan de aceleración de obras.
El 23 de diciembre de 2015 se firmó un acuerdo para llevar a cabo el plan. Se pactó mano de obra adicional en tres jornadas; más equipos para aumentar rendimientos; y medidas para permitir mayor avance en construcción de pozos y revestimientos.
Se acordó un incentivo si la primera unidad operaba en noviembre de 2018. El valor se estableció en $70.000 millones si se recuperaban 18 meses de atraso y un valor decreciente si el restablecimiento era mayor a los nueve meses. Las obras avanzaron dentro del cronograma, tanto que en julio de 2018 iba a empezar el llenado controlado del embalse. Pero el taponamiento de la GAD, con derrumbes el 28 y el 30 de abril de 2018, generó una crisis sin precedentes.
Desde entonces han transcurrido nueve meses de alta tensión por cuenta del riesgo de colapso de la presa, la salida de agua por las patas del muro, el desmoronamiento de la montaña y la incertidumbre por el estado del macizo rocoso donde se alojan las obras subterráneas del proyecto.
Cómo tomaron decisiones
Gustavo Jiménez Arango, gerente de la sociedad Hidroeléctrica Ituango S.A., explicó que desde la firma del contrato Boomt, el papel de la sociedad se circunscribe a vigilar la ejecución del cronograma y del presupuesto mediante comités técnicos. “No hay intervención, ni control previo ni coadministración. EPM toma decisiones autónomas”, dijo.
Jiménez añadió que a través de la junta directiva la sociedad realiza alertas tempranas y conoce decisiones que EPM ya pudo haber tomado.
María Eugenia Ramos, presidenta de la junta directiva de la Sociedad entre 2012 y 2015 y exdirectora de Planeación durante la gobernación de Sergio Fajardo, le dijo a EL COLOMBIANO en noviembre pasado que la junta de la sociedad no aprueba ni desaprueba determinaciones técnicas.
“Puede que el alcalde como presidente de la junta de EPM haya participado en alguna decisión, pero el gobernador, que solo tiene relación a través de la junta de Hidroituango, no tiene nada que ver frente a esas decisiones. No es un punto para eludir responsabilidades, no, cada uno de nosotros tenía muy claro su rol. EPM tampoco ha eludido su responsabilidad, ha dicho que como contratista era el que tenía que tomar determinaciones de tipo técnico”, finalizó.
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