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Bajo un torrencial aguacero y con la cafetería como auditorio, en 1985 recibí el diploma que me acredita como administradora de negocios de la Universidad Eafit. Mis orgullosos padres, quienes habían dedicado los mejores años de su vida a la empresa que fundaron, decidieron que ya era hora de que los hijos empezaran a trabajar en la empresa familiar. Asumí con humildad el título de gerente general en una empresa que ya contaba con setecientas personas en su nómina. Fue una oportunidad única; con la mentoría de mi padre y leales empleados en la dirección, estaba segura de que lograría implementar las mejores prácticas en la organización.
A mis veinticuatro años sabía que nada sabía; me dediqué a investigar todo sobre mi empresa y a comparar la realidad con lo aprendido en la academia. Mis autores de cabecera fueron Peter Drauker y Jean Paul Salleneve. Rentabilidad, crecimiento y supervivencia eran la clave para una empresa exitosa en los años ochenta. Después de cinco años de intenso trabajo, renuncié a la gerencia para dedicarme a ser mamá de tiempo completo, emprendedora de varios proyectos y miembro activo de la junta.
Veinte años después, volví a la empresa familiar como presidente del grupo para liderar los retos empresariales del siglo XXI; la sucesión en cargos clave de personas que llegaban a su etapa de pensión, el más importante. Como líder racional y aprendiz incansable, escogí mis nuevos autores de cabecera: Gary Hamel, Michel Porter y Peter Senge, entre otros. Estrategia competitiva, innovación administrativa, productividad y visión compartida serían las nuevas claves del éxito para las empresas modernas. El desafío bajo mi responsabilidad era preparar una organización exitosa en el pasado para que asumiera los retos del nuevo mundo hiperconectado e hipercompetido.
Comparado con el proceso de armar rompecabezas, tenía todas las fichas sobre la mesa y seleccionadas por colores, pero me faltaba el marco. Dos conceptos del nuevo milenio iluminaron mi camino: públicos de interés y desarrollo sostenible. En el primero encontré la respuesta a para quién trabajamos. Maximizar el valor para los accionistas es un objetivo mercantilista que no tiene coherencia con la cantidad de personas y entidades que se benefician con la gestión del día a día.
Resulta más inspirador saber que también se genera valor para clientes, empleados, proveedores y Estado; balancear estos intereses es la clave. Por supuesto, producir utilidades sigue siendo el medio indispensable para garantizar la permanencia de las empresas, pero no a cualquier costo; cuidar a las personas y mitigar el impacto sobre el ambiente le dan nuevo sentido al capitalismo. Me atrevo a definirlo como un tránsito personal hacia el capitalismo consciente; una revelación para entender para qué sirven las empresas
