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Para muchos, estas siglas son familiares, ya que corresponden a la “Tasa Representativa del Mercado”, conocida por todos los empresarios importadores y exportadores debido a la alta dependencia que han tenido de ella tradicionalmente. Palabras más palabras menos, la TRM no es otra cosa que la cantidad de pesos colombianos que se paga por un dólar. Es complejo cuando las empresas dependen en gran medida de la fluctuación de la tasa de cambio y no de sus capacidades, recursos y tecnologías para generar nuevos productos y servicios. Ya lo vimos en empresas como las del sector de la floricultura que, a raíz de la revaluación vivida en los últimos años, más de 70 hectáreas y alrededor de 1.000 empleos desaparecieron en el Oriente antioqueño, aguantando el temporal solo las empresas que tenían suficiente caja y habían iniciado procesos de desarrollo tecnológico que les permitiera sobrevivir a los bajos ingresos por flor exportada.
A propósito de lo anterior, existe una TRM que es más poderosa y que lamentablemente es muy poco conocida en los ambientes empresariales el “Technology Road Mapping”, práctica de la gestión de la innovación y la prospectiva empresarial que ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones en torno a fusiones, adquisiciones, licenciamientos tecnológicos, desarrollo de un nuevo producto o tecnología y, por supuesto, a entender de acuerdo a la posición estratégica de la compañía, qué nuevas capacidades estructurales desarrollar para poder competir basándose en el conocimiento.
Este TRM empezó a afianzarse en los años 80 gracias a un ejercicio que publicó Motorola en 1987 cuando analizó la tendencia en la funcionalidad y el rendimiento de los radios para carro. De esta investigación pudieron colegir que, con la tecnología que estaba emergiendo para la época, era muy probable que las pantallas de cristal líquido, la fluorescencia, la fibra de vidrio, el reconocimiento de voz y los mapas en el mismo radio, serían realidades que el mercado comenzaría a demandar hacia el futuro en forma masiva. Lo clave de todo fue que esa compañía entendió que el TRM no era un plan fijo a 10 años y que lo observado en ese momento era cómo estos productos y las tecnologías podrían desarrollarse.
En la actualidad, miles de empresas en el mundo realizan TRM para afinar sus competencias y fortalecer la dominancia de sus core technologies, apuestas que aumentan las probabilidades de generación de más innovaciones que dan perdurabilidad y mayores ingresos a las organizaciones.
Necesitamos más empresarios dinámicos pensando en cómo desarrollar más TRM para generar innovaciones, que empresarios viendo estáticos cómo la otra TRM maneja sus negocios. El futuro no es determinístico, al contrario, se construye: hay quienes trabajan haciendo uso de herramientas que ayuden a definir ese futuro esperado y existen otros que, gracias a sus decisiones, lo padecen. Si muchos de los floricultores hubieran desarrollado e incorporado más tecnologías como lo hicieron algunos, inclusive muy pocos de ellos, exportando en contenedores refrigerados, mejorando sus sistemas de riego, incrementando la productividad por hectárea e iniciando procesos de desarrollo de variedades propias que les evite pagar regalías a Breeders holandeses, no se hubieran cerrado gran parte de esas empresas o no hubieran sido adquiridas por otras que sí le apostaron a la tecnología y la innovación.
Llegó el momento de pensar en una institución como Innpulsa para el sector agropecuario que ayude a desarrollar nuevas tecnologías, innovaciones y nuevas empresas para el campo, o por qué no, pensar en un Innpulsa con más presupuesto para que atienda al sector.
*Director ejecutivo de Ruta N.
