Asimilemos la importancia de planificar las ideas y las acciones, antes de lanzarse a ejecutarlas, para así reducir el consumo de recursos y optimizar los resultados.
No, hacer más no significa necesariamente que se obtendrá más. No y mil veces no. La productividad no es una ecuación estricta en la que los resultados obtenidos son directamente proporcionales a la cantidad de tareas ejecutadas. Todos tenemos que sacarnos esa idea precaria de la cabeza que nos hace creer que para aumentar los resultados en los negocios lo único que tenemos que hacer es trabajar más. Un enunciado que, dicho sin contexto puede sonar elemental y básico, pero que muchos negocios y profesionales no han interiorizado.
Vivimos —tristemente— en una era que se caracteriza y que aplaude la ofuscación por el hacer. En la mayoría, es notorio ese comportamiento que promueve pararse todas las mañanas a ejecutar tareas como hormigas, porque para ellos ahí está la clave del éxito. Pero ese no es solo un error de la gente del común, muchos de los profesionales experimentados y de las grandes empresas también caen en él —dejándose llevar por la rutina y dándose poco espacio y tiempo para pensar—. Lo que padecen muchos es una especie de imparable obsesión por el hacer y un enorme desprecio por el pensar. La consigna es: hacer sin parar, una mentalidad que se impuso hace más de un siglo, una premisa que, lamentablemente, no hemos podido acabar.
Hoy, ser un magnífico vendedor es un requisito ineludible para los profesionales. Ningún oficio se escapa a esta obligación ni se puede dar el lujo de ignorarla. Todos tenemos que trabajar intensamente en el desarrollo de nuestras habilidades comerciales para poder sobrevivir en un mercado ultracompetido y cruel. No hay excusas que valgan, si no sabemos vender se nos dificultará el avance laboral; porque los negocios necesitan de personas competentes en lo comercial para poder derrotar a sus competidores. Pero no te asustes, vender no es una tarea tan compleja. Con práctica y mucha planificación, cualquiera puede alcanzar un alto nivel en las tareas comerciales.
Las reuniones de trabajo hacen parte del día a día de todos los profesionales. Actualmente, nos inventamos reuniones para todo. En los últimos años, este mecanismo de trabajo se ha convertido en el principal recurso de las organizaciones para la planificación, la resolución de problemas, la asignación de tareas y la evaluación de resultados. Las agendas de los ejecutivos y los líderes de negocio se transformaron en una especie de Tetris en el que acomodar la mayor cantidad de reuniones es el reto. Todos sufrimos de «reunionitis» y somos pocos los que nos atrevemos a cuestionar su eficiencia, los que nos preocupamos por perfeccionarlas y, sobretodo, los que nos proponemos evaluar su aporte a los negocios.
«No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto». Esa cita, que en la actualidad es una de las más publicadas en las redes sociales por los profesionales del marketing y los empresarios, dice una verdad cruda y directa de lo que debería ser la gestión de negocios. ¿Quién la dijo? Peter Drucker, un consultor y profesor nacido en Austria en 1909. La frase apareció en el artículo «Managing for Business Effectiveness» (Gestión para la eficacia empresarial), que Drucker publicó en la revista Harvard Business Review, en 1963.
La masificación de la tecnología digital —un evento que empezó hace siete décadas y que se aceleró en las últimas dos— cambió el mundo. Esta es una afirmación comúnmente aceptada y que no sorprende a nadie. En los últimos años, la tendencia hacia lo digital se ha hecho más fuerte y su incidencia en los comportamientos de los consumidores aumentó. Antes, en la década de los 80 y parte de los 90, todos éramos consumidores pasivos, que nos sometíamos —sin revirar— a los mensajes y las ofertas de productos o servicios de las grandes marcas. Pero, ahora, somos consumidores activos y participativos; nuestro comportamiento evolucionó a tal punto que hoy ponemos las condiciones. En el presente, elegimos las formas y los momentos en los que nos exponemos y relacionamos con los negocios; también, exigimos que los productos se adapten a nuestras preferencias, que las experiencias sean individuales y que las acciones de marketing sean personalizadas. El viejo mundo de la masificación acabó y le dio paso a uno nuevo hecho a la medida de nuestras particularidades.
Hace algún tiempo, al terminar una de nuestras conferencias, tuvimos una entretenida discusión con algunos líderes de negocio sobre cuál sería el reto más complejo para las compañías en el futuro. La mayoría afirmó que la principal dificultad sería que sus directivos se apropiaran de las nuevas tecnologías. El argumento de este primer grupo de participantes del debate era que sería muy difícil, para los nacidos en la Era Industrial, el proceso de asimilación de todas las herramientas tecnológicas que estarían disponibles en los años venideros. Otro grupo afirmó que el desafío central sería la correcta y oportuna asignación de recursos y presupuestos. Su visión se fundamentaba en que, a futuro, existiría una gran proliferación de herramientas y tareas que haría que la toma de decisiones sobre esos recursos fuera extremadamente compleja. Finalmente, hubo un pequeño grupo de personas que propuso que lo realmente retador sería la aceptación de la pérdida de poder de las organizaciones frente a los clientes o consumidores, y sobretodo la merma en el control de los mensajes emitidos, con la respectiva dificultad que esto produciría para la construcción de una reputación de marca.
