Discutamos sobre el verdadero aporte del benchmarking, y analicemos cuanto suma o resta a cada una de las áreas de una organización.

Los negocios son organismos que habitan en un ecosistema, que tienen relaciones reciprocas con el entorno en el que conviven con sus usuarios o consumidores, proveedores, competidores, entes gubernamentales y de control, entre otros. Un ecosistema del cual se nutren y al cual alteran. No existe una empresa que no se vea afectada por el contexto; todas, sin excepción, por muy grandes que parezcan, dependen de él.

En la actualidad, las compañías que mejor conocen a cada actor de su ecosistema son las que se anticipan y triunfan. Aquellas que buscan sacar ventaja de esto, generalmente empiezan por conocerse bien; por evaluar sus procesos, colaboradores, productos o servicios, acciones de marketing, etcétera. Cuando superan esta fase introspectiva, y para sacar un mayor provecho del contexto, se centran en el mercado; en entender a cada uno de los segmentos de prospectos y clientes abordados —analizando y documentando sus características, motivaciones y expectativas; para encontrar allí oportunidades y amenazas—. Finalmente, y solo hasta la tercera de las etapas sobre la comprensión del entorno, se fijan en los competidores y demás actores involucrados.

El párrafo anterior nos deja claro, entonces, que el conocimiento de la competencia no es la única área que necesita la atención de los directivos, es simplemente una de las tareas —y quizá podría no ser la más importante—.

Los buenos estrategas han entendido que la asimilación del entorno es la visualización de la foto completa, evitando con esto enfocarse excesivamente en un único aspecto; y, con mayor razón en estas épocas turbulentas, en las que los ecosistemas se están viendo afectados por muchas variables, lo cual produce cambios constantes. Por lo tanto, concentrarse exclusivamente en la competencia podría ocasionar una falta de atención a las alteraciones del mercado o de la propia organización. Un error probablemente más costoso que el hecho de no estar al mismo nivel, en productividad y eficiencia, con un competidor. Este planteamiento es la primera señal de alerta sobre la amenaza que representa, para un negocio, el centrar un interés desmesurado hacia el benchmarking.

Contextualizándonos con el benchmark

Al revisar el Diccionario de Oxford nos encontramos que la primera acepción verbal de la palabra benchmark es «evaluate (something) by comparison with a standard», en español: evaluar (algo) por comparación con un patrón. Ahora, si nos remitimos al origen de la palabra, benchmark, es una palabra compuesta formada por bench —que significa banco, tribunal o escaño— y mark —que significa marca, huella o señal—.

Según Wikipedia, el origen del concepto se remonta a la Inglaterra del siglo XIX. En esa época, la palabra benchmark era usada por los agrimensores —persona que se dedica a la medición de tierras— cuando hacían una marca en una piedra o muro para medir la altura de una extensión de tierra. Pero en el contexto empresarial, el benchmark, solo se empezó a usar a partir de los años sesenta en los EE.UU.

El benchmarking, como práctica administrativa, alcanzó la popularidad en la década de los ochenta; cuando Xerox, en plena efervescencia de la competitividad corporativa entre las industrias norteamericanas y japonesas, tomó todos sus procesos claves —de producción, ventas, mantenimiento, servicio de atención al cliente, entre otros— y los comparó con los de algunas compañías equivalentes. Los directivos de Xerox dijeron que hicieron esto para evaluar la rentabilidad de cada proceso y para medir si los ajenos eran mejores en algún aspecto (más rápidos, más baratos, mas eficaces, etcétera). El objetivo de Xerox, en ese momento, era intentar igualarse al mercado para alcanzar una optimización altamente competitiva. Después de Xerox, otras organizaciones implementaron el benchmarking a su cotidianidad administrativa.

¿Qué es benchmarking?

El benchmarking, en management, es el establecimiento de un parámetro de desempeño para juzgar cualquier actividad en los negocios. Algo así como la creación de un punto de referencia para poder hacer comparaciones objetivas. Este punto de referencia se usará, entonces, como herramienta de medición para cualquier aspecto de la empresa: los procesos de producción, el control de calidad, la satisfacción del cliente, la inversión publicitaria, el cumplimientos de presupuestos de ventas, entre otros. Por otra parte, ampliando el panorama y situándonos en la globalidad de las áreas económicas, el benchmarking es un mecanismo para lograr comportamientos competitivos eficientes, producidos por la continua y sistemática medición de algunos indicadores, para la posterior comparación de la compañía con los líderes de mercado.

En conclusión, el objetivo definitivo del benchmarking es recopilar información útil para la organización, para con estos datos mejorar sus procesos, ya sea desarrollando competencias o sumando innovaciones. De esta forma, el negocio podrá alcanzar niveles competitivos superiores y altos estándares de desempeño.

¿Qué tipos de benchmarking existen?

El benchmarking puede tomar diversas formas. Es por esto que en la actualidad se puede hablar de dos tipos: el interno y el externo.

El benchmarking interno se concentra en la evaluación y medición de cada uno de los procesos de la empresa, con en la intención de buscar en su interior buenas prácticas para ser replicadas por otras áreas. Por ejemplo, el área comercial se podría ver beneficiada por los eficientes mecanismos para la gestión de proyectos diseñados por el área de producción.

Por otra parte, el benchmarking externo —que es el más popular pero el más complejo— se logra cuando se recopilan datos de los competidores directos o indirectos. Pero también vale la pena recalcar que es perfectamente posible tomar como punto de referencia a una industria completamente ajena, que no tenga una directa relación con el ecosistema de mercado en el que se desenvuelve la compañía que se beneficiará con la información. Este tipo de benchmarking, que busca una comparación más allá del propio mercado, es más sencillo y, en muchos casos, de mayor utilidad, porque da una mirada alejada del entorno, lo cual podría arrojar un enfoque más amplio de los errores y aciertos.

¿Cómo se hace benchmarking?

Internet está plagado de metodologías para hacer benchmarking, todas válidas y provechosas para organizaciones grandes o pequeñas. A continuación presentamos una metodología simple, útil y fácil de seguir para desarrollar un benchmarking productivo:

1. Conformar el equipo de trabajo que enfrentará la tarea. Lo recomendable aquí es agrupar un pequeño grupo de colaboradores, tres o máximo cuatro, con habilidades diversas, con un profundo conocimiento del negocio y el sector y con anécdotas positivas de trabajo colaborativo entre ellos.
2. Definir el plan de trabajo. En esta etapa, es conveniente que el equipo se ponga de acuerdo en cuáles serán los puntos a evaluar; para con esto, evitar la perdida de tiempo y la recolección de información inútil. El propósito de esta parte del proceso es aclarar y poner en común los objetivos del benchmarking.
3. Escoger la empresa o el conjunto de ellas que serán analizadas. Es importante recalcar que la selección no puede ser extensa, es preferible y provechoso elegir pocas para evaluarlas en detalle a elegir muchas y obtener una visión superficial. En benchmarking más no es mejor.
4. Decidir las variables a medir y las unidades de medida. El equipo de trabajo debe tener claridad sobre los ítems que se evaluarán de las compañía elegidas; de la misma forma, los encargados de la tarea deben ponerse de acuerdo sobre las variables a investigar y las unidades con las que se medirá el desempeño de cada una. Si los colaboradores no recopilan la información con criterios unificados, el análisis será más difícil.
5. Reunir los datos necesarios. Esta es la parte más compleja del proceso. Aquí es cuando el equipo de trabajo aborda la investigación para obtener, tabular y almacenar, de forma sistemática, todos los datos que se requieren para evaluar y comparar el desempeño de la organización que ejecuta el benchmarking contra los competidores elegidos en el paso tres.
6. Analizar los resultados y encontrar los puntos susceptibles a mejoría. La penúltima etapa de la metodología propuesta para hacer benchmarking es el centro del proceso. En esta fase se juzgan los datos acumulados por la investigación para ser contrastados con los procesos internos y, así, detectar los aspectos susceptibles de mejora.
7. Planificar los cambios, mecanismos y tiempos de implementación. Finalmente, el equipo de trabajo debe presentar a los líderes empresariales los cambios que debe hacer el negocio para equipararse con el entorno y obtener una capacidad competitiva superior. Además, de este punto se desprende un plan de trabajo para los cambios; con tiempos, mecanismos y responsables de la implementación y de la evaluación de su impacto en el rendimiento de la compañía.

¿Por qué el benchmarking está acarreando problemas para las empresas en la Era Digital?

Ha quedado claro que el benchmarking es una herramienta valiosa y poderosa para las organizaciones, esto es innegable. Analizar el entorno, para aprender de él, no puede ser algo negativo; puesto que entrega mucha información, que usada con inteligencia, puede darle al negocio el empujón necesario para ubicarlo un escalón por encima de los competidores. Pero hacerlo para cualquier proceso corporativo, y en exceso, sí podría serlo.

El benchmarking aplicado a los procesos de producción motiva la innovación, la productividad y la eficiencia. Poner la investigación de competidores al servicio de las ventas ayuda a detectar oportunidades que antes podrían haber sido ignoradas. El establecimiento de parámetros de desempeño en las actividades de servicio de atención al cliente aporta en la construcción de relaciones fuertes entre compañía, productos o servicios y usuarios o consumidores. Pero, el abuso del benchmarking en las actividades promocionales, de relacionamiento e involucramiento —particularmente en los escenarios digitales— trae consigo más amenazas que enseñanzas u oportunidades. ¿Por qué? porque, esa preocupación permanente por lo que hace el otro, podría conducir a la imitación, lo cual nunca será bueno.

El exceso de benchmarking en actividades como la gestión de redes sociales, la publicidad en plataformas digitales, el diseño de sitios web, etcétera, hace que todas las empresas se parezcan. La atención desmesurada a lo que hace el competidor, lleva a que las estrategias converjan, un error catastrófico en la actualidad, donde la diferenciación es trascendental.

Bibliografía

RUSSELL-WAILLING, EDWARD. «50 Management Ideas You Really Need to Know». Quercus. 2007.

SERNA GÓMEZ, Humberto. «Gerencia estratégica». Panamericana Editorial Ltda. 2014.