¿Cómo presentar un informe de métrica digital al jefe?

Discutamos sobre las características fundamentales de un informe exitoso sobre los resultados de un esfuerzo en los entornos digitales.

Construir una presentación de indicadores digitales a un directivo debe ser visto como una amenaza y una oportunidad por parte de los encargados de la actividad digital de una empresa. Es una amenaza porque existe la posibilidad de que quien recibe la información entienda poco del mundo digital y no esté lo suficientemente enterado como para dimensionar los logros e inconvenientes del día a día de la actividad digital de la organización; y es, a su vez, una oportunidad porque es el escenario ideal para evangelizarlo con el fin de obtener un mayor apoyo y recursos de la empresa para la gestión de los proyectos digitales.

La elaboración de un informe debe comenzar por lo esencial: entender que una buena presentación necesita ser relevante y simple. Muchos podrían pensar que esto es básico, pero resulta recurrente encontrarse con archivos llenos de datos, gráficas y textos que muestran mucho pero dicen poco. La relevancia y simplicidad, como principio elemental para la creación de un informe, facilitará la comunicación y entrega de información para los directivos, y acercará a quien construye el documento al objetivo prioritario de un balance de resultados: producir entendimiento y generar recordación.

Otro elemento fundamental en la elaboración y exposición de datos métricos es la capacidad de conectar con el interlocutor usando el lenguaje apropiado. Quienes conviven con las cifras y la analítica se ven permeados por su léxico complejo y, con frecuencia, llevan ese lenguaje enredado a los informes. Encaminar el análisis sobre un lenguaje de fácil entendimiento para cada uno de los receptores del mensaje es vital para establecer una conversación constructiva. Conectar con quien evalúa y toma las decisiones es crítico.

Entendidos estos principios de relevancia, simplicidad y lenguaje; presentamos nuestro recomendado enfoque de cinco pasos para la exitosa presentación de datos métricos a los jefes, un enfoque basado en cinco verbos para obtener una comunicación eficiente de la realidad, retos y aciertos de un proceso digital: Reconocer, definir, comparar, diagnosticar y actuar.

1. Reconocer

El primer paso para la creación de un informe métrico para los jefes es identificar los indicadores esenciales para el interlocutor, no puede ser igual el documento que se presenta al director comercial que al jefe de servicio al cliente o al gerente general. Cada quien tiene intereses particulares y los datos entregados deben responder a ellos. Avinash Kaushik —autor de varios bestsellers sobre analítica digital— sugiere con vehemencia que es necesario enfocarse en no más de 5 cifras claves cuando se hace una presentación a un directivo corporativo. Reconocer las métricas prioritarias para el negocio y para el interlocutor es un paso clave en la construcción de un informe de analítica memorable.

2. Definir

Como lo planteamos anteriormente, igualar el lenguaje del emisor y el receptor es elemental. En este segundo paso se recomienda precisar con claridad cada uno de los aspectos del informe que podrían generar falta de entendimiento o confusión. Quien construye la presentación debe destinar suficiente tiempo —de una forma ágil y eficiente— a evangelizar, en conceptos y términos, a quien recibirá la información. De nada vale diseñar una presentación inteligente, concreta, relevante y simple si en el fondo quien recibe el contenido no lo entiende y se apropia de él.

3. Comparar

Los datos, cuando se individualizan, entregan poca información útil. La tercera fase del proceso de diseño de un documento analítico es confrontar. Contrastar cifras en el tiempo, establecer patrones de comportamiento, mostrar cada una en un contexto y evidenciar tendencias, facilita el entendimiento. Mostrar la progresión de dos indicadores o examinarlos bajo diferentes contextos permitirá, a quien evalúa, formarse una idea real y aterrizada de los logros conseguidos y los problemas enfrentados. Por ejemplo, si se muestra sola la tasa de rebote de una página de inicio de un sitio web, sin acompañarla de un contexto, la interpretación podría ser errónea; pero si por el contrario, el dato se entrega con un rango de comportamiento promedio del sector o con el resultado de otra página interior del mismo sitio web, estará ofreciendo información adicional que ayudará a sacar conclusiones asertivas.

4. Diagnosticar

Una vez elegidos los datos, se deben explicar y comparar para luego emitir las hipótesis. Diagnosticar las posibles causas o razones de los resultados es una tarea básica de quien construye informes de métrica digital. Una buena presentación —siempre— debe estar acompañada de conclusiones que expliquen el porqué de cada situación. Pero esta, la cuarta etapa, no se debe quedar en un simple planteamiento de hipótesis sino que necesita derivar en un proceso de validación o verificación que finalice con la comprobación.

5. Actuar

El informe métrico finaliza siempre con un plan de acción. Un cronograma de tareas que sea coherente con los resultados obtenidos y que busque la transformación de la realidad digital de la organización, potenciando lo bueno y corrigiendo lo malo.

En resumen, construir un buen informe métrico para los jefes debe centrarse en: elegir los datos correctos para presentar, explicar con detalle el significado de cada cifra, mostrar tendencias, analizar las causas del resultado y proponer caminos o actividades para mejorar. Aquellos que siguen este paso a paso evalúan lo importante, asignan una causa para cada comportamiento y eligen una acción que enfrente cada realidad. Quienes se comportan de esta forma se merecen el título de «analistas de métrica digital», quienes no lo hacen son simplemente «recopiladores y diseñadores de tablas de datos».

Bibliografía

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¿Qué exige la nueva realidad digital del marketing a las empresas?

Aprenda a analizar y entender los nuevos patrones que rigen la economía como antesala para la consecución de objetivos en el mundo digital.

Es un hecho innegable e inevitable: el mundo y los mercados se enfocaron en el «nosotros» y dejaron de lado el egocéntrico concepto del «mi». Y, bajo este nueva realidad, lo digital brilló y logró el protagonismo que hoy lo tiene en la cima. Para diferenciarse, en la actualidad, cualquier negocio necesita usar la tecnología y la innovación como palanca para ser catapultado al éxito.

Pero este discurso debe dejar de ser un cúmulo de palabras dentro de las organizaciones para transformarse en verdaderas acciones de cambio. Los líderes empresariales deben dejar que las iniciativas fluyan y conviertan, para permitir que aparezcan oportunidades que traigan consigo la exploración de nuevos mercados, productos o modelos de negocio.

El asunto ha llegado ya al extremo de: adaptarse al nuevo escenario o sucumbir ante la fuerza de las nuevas generaciones corporativas; porque la tecnología y esas nuevas generaciones no tendrán la paciencia para esperar a los rezagados, por el contrario, el ritmo vertiginoso continuará su aceleración.

Los medios sociales, la movilidad, la analítica y la computación en la nube —SMAC, por su sigla en inglés— son hoy el motor para la evolución de las compañías y el escenario para la interacción con los mercados; afirmación que ratifica el informe Technology Visión 2015 realizado por la firma Accenture Strategy. Dicho informe advierte, además, que para alcanzar el éxito futuro las organizaciones deben transformarse en negocios digitales si quieren aspirar a liderar el mercado.

¿Cómo deben apropiarse las empresas de la tecnología?

Lo primero que deben interiorizar los líderes corporativos es que una estrategia digital ya no se limita a la creación de un plan de marketing online o a la estructuración y ejecución de un proyecto de comercio electrónico; sino, también, a temas de relacionamiento e interacción con las audiencias y creación de valor en la cadena de suministro. Si hasta ahora la clave estaba en apropiarse de la tecnología como herramienta para mejorar los procesos internos, productos y servicio; a partir de este momento el reto es mayor, las empresas deben desafiar su estructura organizacional para adaptarse a los ecosistemas digitales.

¿Cuales son los pilares del entorno digital que deben entender las empresas?

El desapego de la herramienta tecnológica y el aumento de interés en la planeación y la búsqueda de beneficios a partir de la innovación es un excelente punto de partida para la conversión de una empresa en un negocio digital. A continuación le presentamos 10 conceptos y acciones críticas dentro del proceso de transformación digital:

1. La economía del «nosotros»

La incorporación de tecnologías SMAC dentro de la empresa debe ser vista como una etapa preliminar y no como un objetivo final del esfuerzo hacia lo digital. Las organizaciones necesitan sacudirse del «mi» y lanzarse al «nosotros», creando un ecosistema digital que impacte a clientes, socios, empleados, cadena de suministro y demás audiencias con las que tenga algún tipo de relación. Esto se podría resumir en la consolidación de un tejido digital que conecte cada vínculo del negocio con públicos y procesos. Las empresas digitales del futuro serán aquellas compañías capaces de usar sus competencias digitales para construir entornos colaborativos, atacar nuevos espacios de mercado y crear modelos de negocio novedosos.

2. Compartir, colaborar e interactuar

Estas son las tres cualidades que necesitan desarrollar e incorporar dentro de su cotidianidad los entes y actores que busquen una transformación hacia lo digital. Compartir información y conocimiento con el entorno, colaborar al colectivo en la construcción de valor y usar la interacción como mecanismo de socialización, masificación y confrontación de puntos de vista.

3. Interconectarse para sobrevivir

La tecnología pone a la mano de las personas y las empresas las herramientas, pero el buen uso de estas dependerá de cada quien. Unirse al ecosistema digital es una responsabilidad individual, igualmente situarse en el centro de este para avanzar en la dirección correcta es una obligación que debemos asumir. Las organizaciones interconectadas e involucradas con los nuevos mercados serán las únicas que sobrevivan, mientras que las individualistas tienen los días contados.

4. El mundo personalizado

Esta megatendencia, llamada «The Internet of Me» por la firma Accenture Strategy, habla de la importancia de ubicar al usuario en el centro de la experiencia digital. Según la mayoría de los analistas, la experiencia del cliente será la base de la competencia corporativa en los próximos años. Las experiencias altamente personalizadas aumentarán el involucramiento y, como consecuencia de esto, se elevarán las posibilidades de retener a los usuarios o clientes. Dicho de otra forma, la experiencia del cliente en un futuro cercano será la ventaja competitiva que mejores resultados entregará a una organización.

5. El conocimiento como atributo

El concepto de la educación permanente —en inglés: Lifelong Learning— es un paradigma educativo abierto a cualquier etapa de aprendizaje de la vida de una persona (1). La adquisición de conocimiento como fuente para potenciar los resultados es la ruta correcta hacia la digitalización. Pero las empresas no pueden conformarse con «rascar la superficie» del mundo digital; necesitan sumergirse profundamente para que puedan empezar a competir con argumentos y estrategias. Si la empresa y cada uno de sus funcionarios no están estudiando, entendiendo y aprendiendo del mundo digital, están fracasando en el.

6. La economía de los resultados

La proliferación de dispositivos y herramientas tecnológicas a llevado al mercado a dejar de comprar productos para buscar soluciones puntuales a sus problemas. Hacia esa dirección se enfoca la economía de los resultados —en inglés: Outcome Economy—. Los nuevos negocios disruptores digitales nos están enseñando a restarle atención a la venta de cosas y entregársela a la oferta de resultados y soluciones inteligentes.

7. La (r)evolución de las plataformas

Las compañías que se construyen y se fundamentan en plataformas tienen cada vez mejor acceso a las oportunidades que ofrece la tecnología para generar crecimiento y rentabilidad. Transformar los productos, servicio y organizaciones en plataformas abiertas, interconectables y expandibles hará que se multipliquen las posibilidades de negocio y se incrementen las opciones de ampliación de mercados.

8. Desarrollar la capacidad de adaptación y ejecución

Reaccionar y actuar con velocidad para enfrentar cada circunstancia de mercado es una habilidad a la que todas las compañías necesitan aspirar. El disponer de un plan claro que permita decidir con agilidad y unos protocolos de acción ajustados y eficientes, puede convertirse en la pieza diferencial de un negocio. Los entornos digitales giran con velocidad y exigen adaptación y ejecución si demora.

9. Empresas con cerebro

Una empresa inteligente tiene máquinas inteligentes y usa herramientas enfocadas en ello para cada aspecto del negocio. La analítica, al servicio de las compañía, permite desarrollar una tecnología cognitiva, una ciencia de datos y una capacidad de toma de decisiones asertivas. Invertir en dotar de cerebro a las empresas permitirá mejores y más rápidas respuestas (y por ende, excelentes resultados).

10. La fuerza del trabajo conjunto

La digitalización no está desplazando a las personas; por el contrario, está amplificando la necesidad de que los humanos y las máquinas hagan más cosas juntos. Los avances tecnológicos conducen a que los dispositivos sean vistos como un miembro extra del equipo, con responsabilidades y objetivos específicos. La colaboración humano-máquina harán visibles nuevas oportunidades y otorgarán autonomía y colaboración al colectivo completo.

Bibliografía

(1) Definición tomada de Wikipedia.

ZAMORA, Alberto. MATOS, Manuel. La era de los negocios digitales: ampliar la frontera. Artículo publicado en Harvard Deusto, Business & Technology en Abril de 2015.

Cuando el contenido aporta, lo demás no importa

Una reflexión crítica sobre la construcción de contenidos orientados a la creación de comunidades digitales que ayuden a generar visibilidad y viralidad para individuos y empresas.

A la hora de construir contenido para una presencia digital, las personas y organizaciones trocan las prioridades: Invierten excesivo tiempo para debatir la forma, el tamaño, la profundidad y el medio de transmisión, mientras el tiempo destinado a lo realmente importante, el mensaje en sí, es pobre y escaso. En la actualidad es cada vez más recurrente toparse con tres preguntas, formuladas por quienes crean contenidos, que deberían ser poco importantes en la estructura de un plan editorial: (1) ¿Cuántas veces se debe publicar en una red social?, (2) ¿Qué tan extenso puede ser el mensaje?, y (3) ¿Cuál es el mejor formato para transmitirlo: texto, imagen o video?.

Quienes analizan a consciencia cómo desarrollar un plan de contenidos atractivo y cautivador para intereses individuales o corporativos son enfáticos en decir que: si el contenido aporta, lo demás no importa.

Las audiencias consumen lo que los atrapa y les interesa sin detenerse a revisar otros detalles. Si se presta atención con detenimiento al comportamiento de quienes consumen contenidos, será evidente la baja relevancia que tiene cada variable frente al valor aportado por la información. Ahora, para el contexto digital, es crítico atender dos aspectos fundamentales que van más allá de lo valioso de un contenido y que son elementales en el establecimiento de una estrategia: el tipo de consumidor y los objetivos de cada mensaje.

Los tipos de consumidor de contenidos

La audiencia objetivo es el punto de partida para la toma de decisiones relativas al formato, profundidad y canal de transmisión. Quienes reciben los contenidos pueden ser clasificados dependiendo del uso que le darán a la información, el grado de interés individual del contenido a consumir y el beneficio personal aportado por dicha información. Los principales tipos de audiencia, los de mayor atención para quienes gestionan contenidos, son:

1. Fanáticos

Son aquellas personas que están dispuestas a absorber cualquier cantidad de información de una temática específica sin restricción alguna en inversión de tiempo. Consumen cada detalle, agradecen lo pormenorizado y valoran el esfuerzo de quien les provee el contenido. Son insaciables, se hacen leales y apoyan cualquier iniciativa del individuo u organización que entregue la información. Si la audiencia principal es de este tipo, la profundidad en los contenidos es una obligación y el formato un reto constante para la creatividad.

2. Necesitados

Son los usuarios que están en la obligación de consumir información de un tema en particular (por lo general por razones profesionales o laborales). Al igual que los fanáticos, el tiempo a invertir no es un verdadero problema para ellos debido a que el beneficio obtenido es lo suficientemente gratificante y remunerador como para cuestionar el costo. Son críticos, valoran la eficiencia y agradecen la optimización del tiempo de consumo. Si este es el tipo de audiencia que se desea atacar, es necesario desarrollar habilidades para ahorrar tiempo de consumo sin sacrificar la profundidad.

3. Curadores

Son un tipo particular de consumidores, cuya misión se enfoca en la recolección y clasificación y no en el consumo. Su función es filtrar el contenido para ofrecerlo a quien le interesa, con el objetivo de ganar reputación frente al consumidor final de la información. La importancia de este tipo de consumidor radica en la gran influencia que tienen en los consumidores finales de la información. Para este tipo de audiencia, la estructura, organización y formato del contenido son una prioridad. El curador necesita ser capaz de cuantificar el valor del contenido con una corta inversión de tiempo.

El objetivo del mensaje

¿Que se busca cuando se entrega información a una audiencia? Esa es la pregunta clave. Quienes construyen contenido deben tener una respuesta clara a esa pregunta, para que la toma de decisiones sea eficiente y acertada. Mientras más complejo sea el objetivo, más profundo debe ser el contenido. No es lo mismo intentar transmitir el día y hora de un evento que explicar los beneficios de un producto o servicio.

Cuantificar la complejidad del objetivo de comunicación es la variable crítica para determinar la extensión, formato y medio necesario para enviar un mensaje a una audiencia.

La estrategia de contenidos

Triunfar en el marketing de contenidos es una tarea sumamente compleja y, como la mayoría de las actividades con alto grado de dificultad, es obligatorio desarrollar un plan para poder solventarlas. La estrategia de contenidos es la encargada de sacar el mayor de los provechos a las historias y conocimientos de una empresa o individuo, enmarcándose en un grupo de temáticas afines con el sector en el que se desenvuelve.

Una estrategia de contenido no debe ser vista como una sumatoria de plantillas a rellenar o un conjunto de reglas universales que se deben seguir al pie de la letra. Un plan de contenidos es una estrategia individual y única, hecha a la medida de la necesidad; con un orden, unas normas y una lógica particular para cada objetivo.

Cada individuo o empresa es única, por ende su plan de contenidos debe serlo. La estrategia debe partir de las siguientes preguntas:

  • ¿Cuales son las características de las personas que conformarán la comunidad?
  • ¿Cuales son los intereses de la comunidad construida?
  • ¿Cuales son las temáticas más coherentes, y en que grado, con los intereses de la comunidad construida?
  • ¿Como construir valor asociado a las temáticas coherentes con los intereses de la comunicad construida?

Con lo anterior claro, los aparentes problemas asociados al contenido —planteados en las tres preguntas iniciales en este post— son insignificantes. El formato, la profundidad y el medio o plataforma elegido para la transmisión de un mensaje deberá estar dominado por el objetivo y el tipo de audiencia y la creación de valor.

Manual de estrategia digital para campañas políticas

Entienda cómo desarrollar una campaña política usando los escenarios digitales para potenciar los resultados.

Los entornos digitales se convirtieron en la mejor arma de comunicación y relacionamiento entre los políticos y las audiencias. La visibilidad y cercanía que los líderes están alcanzando en los debates electorales, apoyados por las herramientas tecnológicas, transformaron la contienda electoral.

El 10 de febrero de 2007 fue —probablemente— el «Día D» en la conversión del marketing político hacia lo digital. En esa fecha, los asesores de comunicación de Barack Obama dirigieron su atención y recursos hacia los escenarios digitales para desarrollar allí la disputa por la presidencia de los EEUU. En aquel entonces, el equipo de campaña decidió incorporar las redes sociales; diseñar sitios web para capturar voluntarios y recursos; ejecutar acciones de acercamiento con influenciadores y líderes de opinión; vincular editores de blogs; desarrollar actividades de email marketing; crear, gestionar y distribuir contenidos sobre temáticas relevantes para el electorado; plantear sondeos de opinión y encuestas online y activar una milimétrica campaña de publicidad online. Todo esto envuelto en una estrategia bien planeada, precisa, eficiente y alineada —como un reloj suizo— con el plan de trabajo análogo (o también llamado offline).

La exitosa estrategia de comunicaciones, que utilizó como punta de lanza las herramientas tecnológicas, sigue siendo hoy el ejemplo a seguir por los expertos de marketing y el caso más sobresaliente del marketing político digital.

Bajo esta nueva realidad, candidatos, gobernantes, políticos y líderes, están en la obligación de insertar los entornos digitales en su plan de comunicaciones y relacionamiento; porque, gracias a la revolucionaria estrategia política de Barack Obama en 2007, el mundo digital dejo de ser un canal alternativo para convertirse en un medio trascendental en campaña electoral.

Contextualización digital para políticos

Según un informe de Borrell Associates, la inversión publicitaria digital en la campaña para las elecciones legislativas en EEUU en 2014 creció el 1.825% comparativamente con el 2010. El informe además pronostica una inversión cercana a los mil millones de dólares en publicidad digital para las elecciones presidenciales de 2016, lo cual representa una cifra cercana al 20% del total de la inversión publicitaria en el debate político (acercándose a los us$6.4 millones que se espera que inviertan las campañas en anuncios de televisión).

Estas cifras muestran una clara tendencia de migración hacia lo digital, que exige capacitación, planeación y cambios de actitud.

La era digital cambió la forma de comunicarnos. Esta es una premisa elemental que necesitan entender los jefes de las campañas políticas. Las iniciativas de comunicación en la actualidad no se basan en el mensaje que quiero enviar, sino en el mensaje que la audiencia quiere escuchar. Lo cual transforma de inmediato la forma de enfrentar la construcción de una estrategia digital; ¿Por qué? porque con este cambio de perspectiva, se comprenderá que hoy las audiencias controlan la información que consumen y solo se exponen a lo que les interesa.

Saber que existe Facebook, Instagram y Twitter, crear una cuenta en cada una de las plataformas y publicar con regularidad en ellas no es suficiente. Los profesionales de la comunicación y el marketing necesitan interiorizar que su esfuerzo y atención no debe estar orientado a participar en todas y cada una de las plataformas sino a encontrar el aporte individual de cada una de ellas en la obtención de objetivos específicos y generales.

Un verdadero estratega político digital es aquel cuyo accionar se fundamenta en un plan detallado, una estrategia específica y unas tácticas bien seleccionadas para lograr resultados puntuales en una audiencia en particular.

¿Qué debe hacer un político que quiera utilizar los entornos digitales como plataforma electoral?

Para encender el movimiento digital un líder político requiere experiencia, conocimiento y creatividad; para integrar la publicidad, la recaudación de fondos en línea, el contenido y el análisis de datos clave y poner todo esto al servicio de su causa. A continuación les presentamos los 8 frentes de acción básicos de un plan político digital:

1. Construir un buen sitio web

Saque de la conversación la subjetividad del diseño gráfico y entienda lo verdaderamente relevante: un buen sitio web es aquel que persigue unos objetivos puntuales. El sitio web debe ser visto como el centro del esfuerzo digital para apoyar las tareas de comunicación y conversión. Una correcta arquitectura de la información que facilite el proceso de encontrar y consumir los contenidos, un layout básico que le de importancia a lo crítico y que simplifique la apariencia gráfica y un diseño adaptativo que garantice la accesibilidad desde cualquier dispositivo, son los puntos elementales que deben superarse para crear un buen sitio web. Tres buenos ejemplos de sitios web de políticos son: Mitch McConnell, Alison Lundergan Grimes y Chris Coons.

2. Crear un blog

Un blog es una herramienta extremadamente útil para difundir puntos de vista, comentarios, ideas y propuestas. Expone al candidato ante los motores de búsqueda y facilita la profundización de contenidos (algo difícil de obtener en las redes sociales). Con un blog bien gestionado se podrá dar visibilidad al equipo de trabajo, explorar formatos para la transmisión de mensajes y documentar las conversaciones con las audiencias. Un blog es una excelente vitrina que los políticos necesitan, pero que poco aprovechan.

3. Participar de las redes sociales

Los medios sociales, en general, son la herramienta ideal para dar visibilidad y lograr interacción. Pero detrás de ellos aparecen unas obligaciones generalmente desatendidas por quienes las usan. La participación en redes sociales con fines políticos comienza con una correcta selección de las plataformas (selección que se debe basar en los objetivos y recursos disponibles) y una asignación de rol y un entendimiento del tono y lenguaje para cada una de ellas. El fin es estar en las que se puede y se debe estar (desatender una plataforma social es más peligroso que no estar en ella).

4. Diseñar una estrategia de contenidos

Este es el secreto de cualquier estrategia de comunicación digital. Es prioritario que el equipo de campaña documente e informe a la audiencia de las actividades del candidato, pero es más importante que se construya un línea editorial para transmitir el plan de gobierno, las posiciones ideológicas, la hoja de vida y los logros históricos del líder político. Encontrar los momentos oportunos para hablar de un tema especifico a una audiencia particular, diseñar mecanismos para distribuir contenidos adaptados a cada plataforma y establecer políticas para acercarse a los temas del momento; son algunos de los protocolos abordados por una estrategia de contenido. En una era con un superávit de información y un déficit de atención, ser reflexivo y deliberado con lo que se publica es fundamental para maximizar el alcance.

5. Incorporar nuevos formatos a la comunicación

La comunicación, análoga y digital, es una de las áreas que exige mayor innovación y experimentación en una campaña política. Las audiencias en la actualidad son inmunes a muchos de los métodos usados por los candidatos para enviar mensajes. El presente obliga buscar formatos gráficos, atractivos y de consumo simple y rápido. El video, las infografías, los juegos, entre otros; son excelentes formas de comunicar que deben ser integradas y usadas con recurrencia.

6. Monitorizar lo que se emite

Oír lo que se dice en los entornos digitales y medir el ruido son dos tareas cruciales para una campaña política. Un estratega digital debe destinar recursos para la escucha social activa y diseñar procesos para amplificar o reducir el ruido. ¿Que debe monitorear el equipo digital? El contenido que se genera y se asocia al candidato, las temáticas populares en cada red social y las temáticas afines con el candidato. El proceso de escucha y monitoreo debe complementarse con un protocolo de acción que incluya: (1) Valorar los sentimientos positivos, neutros o negativos asociados al contenido, (2) Categorizar las fuentes donde se publica el contenido, (3) Clasificar a quienes emiten el contenido, (4) Identificar la vulnerabilidad del candidato frente a cada temática, (5) Reconocer el impacto de los contenidos en los influenciadores y la masa y (6) Planear las acciones que se desprenden en cada escenario posible.

7. Invertir tiempo y recursos

Uno de los puntos que deben discutirse en la construcción de un plan digital para una campaña política es el inventario de recursos tecnológicos, humanos y presupuestales que estarán disponibles a lo largo del proceso para lograr los resultados esperados. Con esto resuelto y documentado con claridad, el estratega debe desarrollar un cronograma detallado de tareas con una distribución lógica de esos recursos en una línea de tiempo (evaluando con antelación la prioridad de cada una de las acciones y su impacto). El jefe digital de la campaña tiene el compromiso de optimizar el tiempo y los recursos.

8. Medir los resultados

Cada acción en el mundo digital se debe asociar a un indicador y el seguimiento del comportamiento del indicador debe entregar pistas evidentes para la optimización del plan de acciones. Una campaña política no esta exenta de esta realidad y debe incluir, dentro de su equipo de trabajo, analistas que abstraigan información valiosa a partir de los resultados obtenidos. Medir para luego evaluar aportará un insumo provechoso para potenciar el logro.

9 claves para ganar una contienda política desde lo digital

La estrategia digital es la nueva sala de máquinas de una campaña política; es un termómetro en tiempo real del pulso y la opinión de las audiencias. Para que una campaña política triunfe en los entornos digitales debe planear como una verdadera startup; y este plan debe enfocarse en:

1. Estrategias antes que tácticas. Las campañas políticas —generalmente— hacen más de lo que piensan y actúan más de lo que planean. Si se centra en lo táctico transformará su plan digital en un cúmulo de tareas sin norte e integración y vivirá el día a día apagando incendios.

2. Adquirir. Diseñar mecanismos digitales para atraer y capturar voluntarios que le ayuden a aumentar la visibilidad y la propagación de los mensajes.

3. Medir indicadores significativos. Los seguidores y retuits son indicadores incipientes de la analítica social. Las campañas políticas deben aprender de métrica para detectar indicadores avanzados en: (1) El crecimiento de la audiencia, sus preferencias y su comportamiento; (2) La eficacia en la transmisión de mensajes, su aprobación y asimilación; y (3) La detección de circunstancias que alteran los resultados.

4. Alinear los recursos humanos en el trabajo de redes sociales. Capacitar a los voluntarios para que apoyen la estrategia digital, aclarar los objetivos buscados con ella y evidenciar el valor y alcance del aporte individual para los fines colectivos.

5. Invertir en publicidad. Esta demostrado que los resultados orgánicos son limitados y que cualquier proyecto digital exige una inversión publicitaria.

6. Conversar. El principio elemental del marketing en redes sociales es: para lograr interacciones se debe interactuar. No puede ver la presencia social como un canal de servicio al cliente creado para responder lo que le preguntan, el candidato esta en la obligación de ser una parte activa de la conversación (opinar y preguntar).

7. Atraer influenciadores. Los nuevos líderes populares son los influenciadores sociales. Acérquelos a la campaña.

8. Permitir la libertad de expresión. Ofrezca la posibilidad a la audiencia de expresar ideas en los escenarios virtuales controlados por la campaña; establezca relaciones simétricas con las personas (abra la puerta para la discusión respetuosa, sin restringir los mensajes o las conversaciones).

9. Controlar el historial de publicaciones. Revise con periodicidad lo publicado en el pasado para mantener una consistencia ideológica (frente a cambios de opinión, advierta y tome medidas).

9 consejos que revolucionarán su actividad en Instagram

Conozca nuestras sugerencias para transformar la realidad en Instagram de una marca, producto o empresa.

Lo que está pasando con la aplicación de visual social media, como plataforma corporativa para el relacionamiento con audiencias y masificación de mensajes, es cada vez más sobresaliente. Si bien, Facebook y Twitter, siguen siendo percibidos —por los profesionales del marketing— como los medios sociales prioritarios para las organizaciones; Instagram no les está dejando el camino fácil. La herramienta recientemente ha evolucionando, a tal punto que sobrepasó a Twitter en términos de usuarios activos al mes (más de 300 millones en julio de 2015), en tasa de crecimiento (la cual aumenta mes a mes y no muestra signos de desaceleración) y en niveles de interacción (4,21% de tasa de involucramiento por mensaje, muy por encima del 0,07% de Facebook). Hechos y datos que nos llevan a concluir que, de mantenerse la tendencia, en poco tiempo Instagram superaría a Twitter en la segunda posición de importancia de los medios sociales para los directivos corporativos.

Lamentablemente, la evolución de uso de la plataforma no ha traído consigo una apropiación creativa por parte de las empresas; puesto que son muchas las que insisten en la errónea tendencia de explotar el canal como un nodo de emisión de mensajes y contenidos repetitivos que terminan desgastando y saturando la relación con las audiencias. De la misma forma, sigue siendo recurrente la dificultad de comprensión —por parte de los profesionales del sector— del valor, ventajas y beneficios que ofrece la herramienta.

En esta publicación, queremos compartir 9 recomendaciones que transformarán la presencia corporativa en Instagram. Se trata de un compilado de sugerencias y conceptos que elevarán la eficacia con la que se usa Instagram a nivel empresarial (para buscar objetivos de comunicación y un alto grado de involucramiento).

1. Revise periódicamente la pestaña de notificaciones

Esta tarea se hará cada vez más prioritaria (sobre todo a medida que crece la actividad). Muchas personas y empresas no son conscientes de que Instagram únicamente permite visualizar, en su pestaña de notificaciones, las últimas 80 interacciones. Es decir que, en caso de tener un alto nivel de interacción y una baja frecuencia de revisión, se podría dejar pasar algo. La recomendación es establecer ciclos de monitorización periódica de respuestas; apropiados y balanceados con la realidad específica de cada organización.

2. Personalice la biografía

Una biografía memorable marca la diferencia. Invertir tiempo en elegir las palabras correctas, en dar un formato atractivo a los textos y en encontrar un mensaje de marca ganador; es fundamental para conseguir buenos resultados. La simpleza y fuerza de la biografía es clave para pasar de lo común a lo extraordinario.

3. Cuide el texto que acompaña las imágenes o videos

El mensaje asociado a cada publicación de Instagram es un complemento que no se debe dejar al azar. Esta claro que la imagen o el video son el foco de atención, pero el texto y las etiquetas son un arma poderosa para contar una buena historia o dar contexto y profundidad al mensaje gráfico.

4. Optimice el uso de etiquetas

Los hashtags son la mejor alternativa disponible para elevar los niveles de distribución y exposición de una publicación en Instagram. Las etiquetas son una eficaz herramienta para aumentar el alcance y, por ende, la viralidad de los mensajes. Optimizar las etiquetas tiene que ver con:

  • Elegir los hashtags correctos para el contenido publicado.
  • Monitorear el contenido —generado por otros— dentro de las etiquetas elegidas (evite caer en una corriente de contenido incoherente con los valores de marca).
  • Resistir la tentación de sobrecargar de hashtags las publicaciones (es recomendable no usar más de 5, y en lo posible incorporarlos a la redacción del texto).

5. Haga seguimiento a las etiquetas asociadas a la marca, producto o empresa

Una practica común de los usuarios de Instagram es convertir los nombres —de personas, productos, marcas o empresas— en hashtags. Esta costumbre trae consigo una responsabilidad: monitorear regularmente los contenidos generados bajo las etiquetas asociadas a la marca, producto o empresa (no hacerlo podría generar un problema de reputación futuro).

6. Nútrase del contenido de la comunidad

Los primeros aliados que tienen las compañías para la construcción de contenidos son: empleados y clientes. Transformar a la comunidad natural que rodea la marca o producto en proveedores de contenido es una inteligente practica que facilitará la actividad social y elevará el involucramiento.

7. Implemente una política de enlaces acertada

Es bien sabido que la publicación de vínculos en Instagram es extremadamente limitada; por esta razón es conveniente apropiarse de la única alternativa disponible para agregar enlaces a las publicaciones: la biografía. Diseñar un mecanismo, usando links inteligentes, para promocionar contenidos externos y atraer tráfico es una tarea obligatoria de quienes administran la actividad en Instagram.

8. Incorpore una herramienta de analítica

La información métrica ofrecida por Instagram es muy deficiente (por no decir nula). Esta realidad obliga a las empresas a sumar una herramienta externa que se integre a la red social para capturar, almacenar y procesar datos que ayuden al entendimiento de la audiencia, de los contenidos y de la intención. Medir, en cualquier esfuerzo digital, es crítico para poder optimizar.

9. Tome mejores fotos

La fotografía es un arte complejo —eso tiene que quedar claro—; pero con algunas recomendaciones de los profesionales se podrían mejorar los resultados para potenciar la actividad en Instagram. La mayoría de los expertos en fotografía coinciden en que las mejores practicas para obtener fotos memorables son:

  • No abusar de los filtros y herramientas de edición. Proteger y resaltar los colores y sombras capturados por la lente es muy importante.
  • Buscar una buena iluminación. La mañana y la tarde ofrecen excelentes condiciones atmosféricas y de luz para lograr mejores imágenes (el medio día, por el contrario, produce sombras y brillos difíciles de controlar).
  • Evitar el uso del flash. Las situaciones de baja luz, que obliguen el uso del flash, no son recomendadas.
  • Ubicar al «héroe de la foto» en el centro o en una posición destacada dentro de la composición. Evitar los elementos que distraigan o resten atención al elemento prioritario de la comunicación es una mala idea.
  • Para encuadres cercanos es preferible evitar espacios descubiertos (pero evite saturar la imagen con elementos). Cuando tenga espacios vacíos agregue elementos metálicos simples que le ayuden a rellenar (este tipo de elementos enriquece la foto y no compite con el protagonista de la imagen).
  • Producir explosiones de color. Saturar las imágenes es una magnífica alternativa para mejorar las fotos con colores vivos y contrastantes.
  • Prestar atención a la temperatura de la foto para transmitir la sensación correcta: cálido o frío.
  • Evitar siempre la contraluz.

Bibliografía

DUNN, Mike. 6 Essential Instagram Community Management Tips. Artículo publicado en SocialMediaToday.com en Julio de 2015.

DOUGHERTY, Jim. 10 Pro Tips for Instagram. Artículo publicado en Cision.com en Julio de 2015.

YANKOVICH, Gyan. 16 Life-Changing Instagram Tips From Fashion Blogger Margaret Zhang. Artículo publicado en BuzzFeed.com en Julio de 2015.

Medir, analizar y optimizar: El comportamiento que conduce al éxito en los entornos digitales

Prepárese y eduque a su equipo de trabajo para que enfrente el reto digital de cuantificar y evaluar las acciones comerciales, de marketing, comunicación y servicio a partir de la métrica y la analítica.

¿Por qué es importante medir? Porque midiendo se controla, controlando se dirige y dirigiendo se mejora.

Las compañías exitosas —grandes y pequeñas— están utilizando los datos y su análisis asociado como mecanismo para extraer información crítica que oriente el rumbo de la organización y que sirva para aumentar la satisfacción y el relacionamiento con los clientes. Los directivos empresariales han comprendido que vivimos un nuevo presente competitivo que obliga a mirar los esfuerzos de marketing, comunicación y servicio desde la perspectiva de los indicadores (transformando las matemáticas y la estadística en la base de las decisiones corporativas).

Fundamentados en las métricas, los nuevos líderes han encontrando: caminos eficaces de comercialización, pistas cruciales para estrechar el relacionamiento con las audiencias y mecanismos eficientes para evaluar y optimizar el rendimiento de los —generalmente— escasos recursos de inversión. La analítica, vista correctamente, hace una gran diferencia en las organizaciones; debido a que proporciona entendimiento del impacto de cada acción y facilita el reconocimiento oportuno de los errores, lo cual ofrece una ventaja competitiva difícil de igualar por los competidores.

En la actualidad las corporaciones no pueden darse el lujo de encontrar excusas que las aíslen de esta realidad. Hoy cualquiera dispone de acceso a múltiples fuentes de datos (cuantitativos, cualitativos y competitivos) y tiene a la mano incontables herramientas gratuitas que facilitan su almacenamiento, lectura e interpretación (aislarse o desatender esta oportunidad sería un error imperdonable para cualquier empresario o directivo).

¿Qué se puede medir y qué se está midiendo?

Vamos a poner la métrica en perspectiva: Según recientes estudios se estima que para el 2.024 las empresas contarán con la capacidad de procesar anualmente información digital equivalente a una pila de libros que se extienden más de 4,37 años luz de distancia; eso es un montón de datos para recopilar, analizar y entender. Este escenario obligará a ser selectivo y metódico en la escogencia y clasificación de la información útil y la inútil. Por ende, qué medir, es la pregunta básica que se debe formular —de forma recurrente— cualquier persona involucrada con la toma de decisiones de marketing, comunicación y servicio de las organizaciones.

La intencionalidad del cuestionamiento no debe ser emitir juicios o evaluaciones sobre las capacidades o conocimientos de los responsables sino impulsar la eficiencia en la búsqueda de datos valiosos para la toma de decisiones. En otras palabras, el objetivo es reducir la probabilidad de navegar sin rumbo y naufragar en el océano de información que ofrecen los entornos digitales.

La obtención de la información necesaria y adecuada debe ser la obsesión de los analistas (se busca que los datos sean vistos como recursos o activos valiosos y no como simples indicadores); y en este orden de ideas, las cifras verdaderamente provechosas son las que se enfocan en los comportamientos y no en las cantidades. Comprender, usando análisis cualitativos y cuantitativos, la experiencia del cliente y su conducta, le entregará insumos que enriquecerán sus capacidades de influencia.

Y es que el mundo de los negocios se había acostumbrado a partir de la «fe» para justificar las iniciativas, debido a que los esfuerzos, efectos y alcances de las actividades se evaluaban con estudios estadísticos (en algunos casos confiables y en otros no tanto). Una realidad injusta con quienes invierten tiempo y recursos, pues resulta «fácil» vender acciones de comunicación, marketing y servicio sin la obligación de presentar resultados detallados o cambios corporativos plenamente medibles.

El presente es diferente. Lo esencial hoy, para cualquier profesional, es justificar numéricamente el retorno de cada peso o segundo invertido. Y todos debemos entrar a este escenario, sin temores o dilaciones.

Los datos como herramienta de decisión

Con la aparición de los entornos digitales, la medición se convirtió en la herramienta favorita de quienes quieren acertar en la toma de decisiones y anticipar situaciones. La métrica es el camino correcto al éxito; la ruta que ayuda a encontrar los errores con rapidez y que optimiza las plataformas de contacto con las audiencias. Pero la analítica no se limita a una plataforma de captura y almacenamiento de datos; la analítica tiene más que ver con las personas que interpretan la información (una gran herramienta en manos de un analista sin conocimiento es inútil).

6 preguntas que debe formularse para proteger la reputación en medios sociales

Presentamos algunos interrogantes que los profesionales y directivos de las empresas, que quieran proteger su reputación, se deben formular periódicamente.

La reputación —en la actualidad— es el activo más valiosos de una persona o empresa que busca vigencia y solidez en el mercado profesional o comercial. La protección y creación de la reputación es, por ende, la actividad individual y colectiva que requiere mayor atención y prioridad. Esto debido a que —con el pasar de los días— la reputación se ha transformado en el mecanismo usado por la humanidad para controlar a cada uno de sus miembros (personas y organizaciones) y en el instrumento democrático de la sociedad para medir la confiabilidad.

El papel que está jugando Internet —y los medios sociales en particular— en la construcción de la confianza es trascendental; porque la masificación de los entornos digitales ha facilitado la transmisión y propagación de información susceptible de crear o destruir reputación. Hoy hay evidencia clara de que las opiniones de otras personas está moldeando las decisiones y percepciones de las audiencias (lo cual se potencia si esas personas pertenecen a un entorno social cercano o influyente).

Con las herramientas disponibles, cualquier persona —cuando interactúa— produce una cadena de información que se expande como una onda a lo largo de sus círculos sociales (y si esos círculos son grandes, podría incubar una cadena de información lo suficientemente ruidosa para construir o destruir la reputación y confianza de un individuo u organización). Para ser coherente con esta realidad, las personas y organizaciones deben hacerse 6 preguntas elementales, con periodicidad, para facilitar el control y la gestión de la reputación en los medios sociales:

¿Se está trabajando en la prevención de potenciales crisis de reputación en los medios social?

La mayoría —por no decir todas— las crisis de reputación son identificables con antelación. Prevenir, monitorizar y controlar las amenazas es una tarea fundamental del equipo de administración de la presencia social y del área de comunicaciones. ¿A qué se debe prestar atención? A escuchar con frecuencia lo que se dice en los medios sociales para detectar potenciales ataques en el momento oportuno, a resolver cada uno de los problemas encontrados en el menor tiempo posible, a responder rápido —y sin evasivas— los requerimientos de la audiencia y a documentar cada tarea, respuesta, interacción y evento que se presente en el día a día.

¿Se cuenta con un manual de uso de medios sociales para los empleados?

Todas las empresa del planeta son vulnerables a un comportamiento vergonzoso de uno o varios de sus empleados y a que esto se haga visible frente a su audiencia. Evitar esta situación es utópico, pero existen formas de protegerse. El mecanismo recomendado para sortear esta amenaza es la evangelización, a todo el personal, sobre los riesgos corporativos que se desatan por actuaciones individuales pero que se transfieren al colectivo. En el proceso educativo al equipo de trabajo es aconsejable la creación colaborativa —entre los empleados y la empresa— de un manual de comportamiento no restrictivo (dicho documento debe identificar situaciones, prever reacciones y sugerir acciones para blindarse de las crisis generadas por personas que podrían afectar a la organización).

¿Se esta protegiendo la información crítica?

La fuga de información es, quizás, el más común de los orígenes de las crisis de reputación social. Pocas empresas controlan —sin limitar a sus funcionarios— la información. Las políticas laborales, el relacionamiento con proveedores, los planes comerciales, las estrategias de enfrentamiento a los competidores, entre otros; son documentos que podrían mal interpretarse por el publico general, debido a que no cuentan con el contexto completo de la realidad corporativa (aclarando que no hablamos de ocultar comportamientos irregulares o poco éticos; si una empresa realiza este tipo de conductas, tarde o temprano se conocerán y la crisis será inevitable). Recuerde que el mejor mecanismo, para compartir con las audiencias toda la información crítica de una organización, es la construcción de un informe de sostenibilidad transparente y de

¿Se tiene un plan de protección de la presencia corporativa en los medios sociales?

El «brandjacking» o sustracción de la identidad digital es habitual en la actualidad; son recurrentes los casos de perdida de control —por parte de la empresa— de los accesos a las cuentas en redes sociales (vulnerabilidad que, en la mayoría de los casos, origina una crisis de reputación). Existen muchas causas posibles para sufrir el «brandjacking»; las más probables son: una baja protección de nombre de usuario y contraseña por parte de los funcionarios responsables, la autorización de aplicaciones para agregar funcionalidades a las redes sociales y la ausencia de una rutina periódica de cambio de credenciales de acceso.

¿Se evangeliza periódicamente a los directivos sobre el uso correcto de los entornos sociales?

Los altos cargos de las organizaciones son imanes en la atracción de atención de los usuarios de los medios sociales. Una vez se identifica —por parte de los seguidores— la presencia social del directivo de una corporación, el crecimiento de la audiencia y el seguimiento y escrutinio de la actividad, es inmediato. Cualquier error o desacierto de un alto directivo se convierte en un suceso que retumba en la reputación de la empresa. En este caso la evangelización —en el uso y reconocimiento del impacto de sus acciones y comportamientos en la reputación digital— es el camino para evitar problemas futuros.

¿Se identifica a los empleados influyentes de la empresa en medios sociales?

La gestión de la reputación es una sumatoria de acciones preventivas y tácticas reactivas para proteger la confianza de la sociedad en un individuo u organización. En el segundo grupo de tareas —en las tácticas reactivas— los influenciadores y líderes de opinión juegan un papel trascendental. Reconocer a estos personajes en el interior de la empresa y sumarlos al equipo de trabajo en redes sociales es obligatorio (aún cuando no pertenezcan a áreas afines a la gestión de la presencia social).

Bibliografía

WHITFIELD, John. People will talk. The surprising science of reputation. Publicado por John Wiley & Sons Inc. 2012.

SHEPPERSON-SMITH, Steven. Critical questions for managing reputation online. Artículo publicado en cipr.co.uk.

SPAM: El atajo más odioso en los entornos digitales

Evitar el SPAM o el impulso por tomar atajos en el accionar digital, es una buena evidencia de un pensamiento maduro y sostenible en la elección de tácticas de marketing.

Hacer SPAM es —quizás— la primera de las tentaciones que tienen los profesionales del marketing cuando se aproximan a los entornos digitales. Es una atracción irracional que frecuentemente se presenta como una «epifanía» o un destello creativo sin precedentes (producto de un enceguecedor enfoque en la consecución de objetivos, dejando de lado los métodos y las consecuencias futuras; y soportada por un inminente deseo de producir resultados inmediatos).

Todos hemos sido víctimas del SPAM y —aunque lo intentemos negar— en algún momento de nuestro accionar se nos ha pasado por la cabeza hacerlo durante la ejecución de una estrategia digital. ¿Por qué? Por una razón simple: visualizar la idea de llegar —con una oferta comercial, un mensaje publicitario o un contenido— a un gran número de personas, con solo oprimir el botón de «enviar», es increíblemente atractivo.

¿Qué es SPAM?

Es un término usado de forma común para referirse al envío de mensajes no solicitados o no deseados (generalmente emitidos por un remitente desconocido para el receptor). Estos mensajes con frecuencia tienen una intención publicitaria o comercial y son enviados en grandes cantidades (violentando la privacidad y perjudicando de alguna manera a quien los recibe). (1)

En el pasado la herramienta más popular para hacer SPAM era el correo electrónico, pero las vías se han multiplicado. En la actualidad las personas estamos expuestas al SPAM en el correo electrónico, las redes sociales, la mensajería instantánea, WhatsApp y una enorme lista de nuevas plataformas.

¿El SPAM tiene alguna ventaja?

La respuesta es tajante: NO. El marketing digital ofrece un gigantesco abanico de opciones divertidas y efectivas como para empecinarse con la peor de todas: el SPAM (aunque no faltará quien lo intente defender presentando algunos argumentos recurrentes, pero erróneos). Es por esto que queremos comenzar por desmitificar esos aparentes beneficios del envió indiscriminado y masivo de mensajes:

1. Es una mecanismo de adquisición poderoso

Legalmente una persona debe autorizar para que una empresa le envíe comunicaciones comerciales o publicitarias. Si se entiende bien, esto significa que debe existir una relación previa entre emisor y receptor antes de enviar cualquier mensaje o de establecer comunicación entre ellos. Es decir que para adquirir el prospecto se debe usar otro mecanismo. Interiorice de una vez por todas que la comunicación digital entre negocio y audiencia —cualquiera sea la plataforma utilizada— es una táctica de retención, acercamiento e involucramiento; nunca de adquisición.

2. Puedo comprar una base de datos y acortar el camino

Comprar una base de datos aparentemente reduce los tiempos para lanzarse a una gran audiencia, pero tiene dos grandes problemas: podría traerle problemas legales y potencialmente podría estar usando una base de datos saturada (¿o es que piensa que la única empresa a la que le están ofreciendo esa base de datos es a la suya?).

¿Por qué es nocivo hacer SPAM?

1. Porque tiene un costo para el receptor

Así sea infinitamente pequeño, recibir SPAM le cuesta a quien lo recibe: una inversión de tiempo (así parezcan milésimas de segundo lo que se tarde en suprimirlos de la bandeja de entrada, del inbox de la red social o de los chats de WhatsApp; sigue siendo tiempo), valor de conexión (en una conexión a internet este valor es ridículamente bajo, pero en los planes de datos móviles cada «bit» cuenta) y recursos tecnológicos (quizás el más insignificante de los costos debido al crecimiento desbordado de las capacidades de almacenamiento y procesamiento que tienen los equipos tecnológicos de la actualidad).

2. Porque no funciona

Está probado y comprobado: Hacer SPAM NO ayuda en la consecución de objetivos. Aunque teóricamente se vea como un camino simple, de poco esfuerzo y de baja inversión, el SPAM es todo lo contrario; es una actividad que requiere una plataforma robusta, una constante migración del servidor remitente para evadir las penalizaciones y una administración minuciosa de la base de datos. Es decir, que siendo muy pragmático, el esfuerzo y la inversión de recursos para hacer SPAM difícilmente producirán un retorno de inversión positivo (piense en todo lo que invierte y cuestiónese si no valdría la pena llevar ese esfuerzo a algo realmente útil para los clientes potenciales).

3. Porque pondrá en juego la reputación

Crear reputación y confianza es una de las tareas más complejas, pero acabar con ellas es realmente simple. Para construir reputación se necesitan meses de trabajo y planeación, una continua toma de decisiones coherentes y un minucioso esfuerzo de evaluación del impacto de cada una de las acciones antes de ejecutarlas. Ahora, para destruir solo se necesita un pequeño error o una acción desafortunada; y el SPAM clasifica en esta categoría.

¿Cómo no caer en el error del SPAM?

Trabajando con coherencia y constancia: usando estrategias y tácticas respetuosas con la audiencia y aceptando el tiempo necesario para obtener resultados que sean sostenibles y crecientes (sin apresurarse). Algunas de nuestras sugerencias adicionales son:

  • Olvídese de conseguir clientes usando el correo electrónico. Solo con pensar de esa forma estará abriendo la puerta para hacer SPAM.
  • Construya relaciones, no bases de datos. Lo importante no es la cantidad de contactos, sino la calidad. Es preferible mandar un mensaje a pocos, que sea bien recibido, que enviar un mensaje que incomode a muchos.
  • Envíe información útil. No todo puede ser publicidad u ofertas comerciales.
  • Hágase cargo de las relaciones. No delegue el relacionamiento de la empresa y las audiencias a terceros (lo único que se debería tercerizar es la plataforma tecnológica de gestión y administración de la relación).

Si una marca, producto o servicio es lo suficientemente bueno, no se necesita del SPAM para obtener visibilidad (esto aplica igual para un mensaje, blog o campaña). Hoy las cosas buenas obtienen viralidad sin necesidad de un esfuerzo intrusivo (no hace falta el SPAM para captar la atención). En pleno auge de la construcción de mercados a partir de conversaciones, no tiene sentido intentar comunicarse de una forma tan impersonal, fría y molesta (por el contrario, tener un comportamiento humanizado, cercano y responsable es la mejor forma de atraer la atención y el respeto de los potenciales usuarios o compradores).

El SPAM no es el camino. Hacerlo no está bien. Punto. No existen las medias tintas en este tema. Si alguna vez lo hizo es momento de corregir. Si lo tiene en sus planes es momento de repensar. Es hora de dejar de hacer algo que —estoy seguro— usted no quiere que le hagan.

Bibliografía

(1) Definición tomada de Wikipedia.

GONZALES DEL ARCO, Jorge. 5 razones para no hacer SPAM. Artículo publicado en desdealicante.com.

10 expresiones de nuestro lenguaje que deberíamos combatir

Identifique algunos términos, expresiones, palabras y actitudes que debe excluir, con prontitud, de su lenguaje verbal y corporal para lograr el éxito profesional.

Lenguaje es una palabra que proviene del latín lingua, que según Wikipedia se usa para nombrar un sistema de comunicación estructurado para el que existe un contexto de uso y ciertos principios combinatorios formales. El lenguaje, por lo tanto, combina el correcto uso de palabras y expresiones corporales para transmitir mensajes (el comportamiento se suma a las palabras para crear un mecanismo que nos permita expresarnos y comunicarnos). (1)

Las organizaciones, y las personas en general, debemos ser cuidadosas en el uso de algunas expresiones; porque el abuso de ellas podría comenzar a alterar nuestro comportamiento, a limitar nuestro alcance y a definir nuestro accionar (entendiendo que cambiar hábitos no es un tema simple ni inmediato, pero mientras más consciencia tengamos mejores serán los resultados).

Las evidencias científicas son claras: Las palabras y los actos, definitivamente, moldean la mente.

Hace un tiempo encontramos una encuesta informal, hecha por la revista Forbes, en la que preguntaban a expertos en comunicación sobre las expresiones más nocivas que deberíamos erradicar de nuestro lenguaje y en esta publicación quisimos compartirlas, agregándole algunas que en nuestro contexto son igualmente peligrosas, para que emprendamos un esfuerzo colectivo por eliminarlas de nuestro lenguaje (palabras y actitudes que hacen parte de una jerga que aporta poco, pero que para el locutor aparentemente significar mucho).

1. No se puede

De arranque, cerrar todos los caminos, no es una buena idea. «No se puede» es una expresión enemiga —y, en algunos contextos, amiga— de grandes empresarios (amiga de quienes demostraron que si se podía y lograron enormes resultados corporativos y enemiga de los que se quedaron en la negación). «No se puede» también es el escudo de la incompetencia, porque son frecuentes los casos en los que dicha frase lo que intenta realmente decir es «yo no puedo» o peor aún «yo no se como hacerlo». La recomendación de sustitución para esta expresión es «aprendamos o busquemos la forma de hacerlo».

2. Supongo

Son comunes las expresiones o frases usadas como salida provisional de problemas, pero que evidencian falta de confianza o fuerza para retar una circunstancia. «Supongo» y «Probablemente» son, quizás, las dos mas recurrentes. Estas son en realidad palabras que no dicen absolutamente nada (por ejemplo, cuando alguien dice: «mañana probablemente lloverá» lo que está diciendo es que puede que sí o puede que no; es decir, no dijo nada que no se supiera). Lo importante con estas expresiones es ser consciente cuando se usan para, de inmediato, combatirlas con una exploración profunda de respuestas concretas.

3. Nunca

Eliminar de tajo la posibilidad de generar una idea, es un error garrafal. «Nunca» es una expresión que bloquea el cerebro, restringe la creatividad y limita la innovación. Emitir al interlocutor la expresión «Nunca» termina siendo desalentador y deprimente. Ahora, cuando la usamos en un enunciado pasado denota seguridad (el problema real es cuando la sumamos a una situación futura).

4. Pero

No siempre esta expresión tiene una connotación negativa, debido a que en algunos casos es usada para ofrecer alternativas. El «Pero» molesto, el que debería confrontar, es aquel que niega todo lo que la precede; el que limita la acción o creación. En asuntos comerciales esta expresión es verdaderamente incomoda; por ejemplo: cuando una compañía dice: «estamos en promoción, pero…».

5. No

Enunciada de forma monosilábica es la palabra más odiosa del lenguaje, pues su asociación negativa es tremendamente poderosa y restrictiva. Aunque en algunos casos es necesaria su utilización, lo recomendable es acompañarla de razones, explicaciones y —porque no— de puertas abiertas a alternativas o circunstancias que la puedan transformar en un «Si».

6. Etcétera

Robert Finder, uno de los expertos más reconocidos a nivel mundial en técnicas efectivas de comunicación, llamó a la expresión «Etcétera» como la «No-Palabra». Esto se debe a que, según él, «Etcétera» traslada al interlocutor la responsabilidad de completar el trabajo. «Etcétera» significa: No tengo otro ejemplo o palabra para profundizar mi punto o argumento (es decir, da por hecho algo que no se ha dicho).

7. Siempre

Los absolutismos o generalidades, no son una buena alternativa para cualquier tipo de conversación. Los absolutismos encierran al interlocutor en una posición que podría denotar una mente cerrada. También se trata de una palabra que podría conllevar a inexactitudes, para el correcto entendimiento de un mensaje.

8. Cuando…

La expresión «cuando», visto como condicional, no es recomendable. Si queremos transmitir decisión en las acciones, las frases del tipo «cuando obtengamos ese resultado haremos aquello» o «iniciaremos el proyecto cuando tengamos recursos» restan más de lo que suman. La mayoría de «Cuandos» terminan convirtiéndose en excusas que justifican nuestro poco compromiso para que algo suceda de verdad.

9. No tenemos tiempo

Disfrutamos postergando lo que en el fondo no queremos hacer. Las personas y las organizaciones son procrastinadoras; esa es una lamentable realidad. Y la supuesta falta de tiempo es la excusa perfecta para seguir con esta mala practica. Si el enunciar esta frase se transforma en una reflexión profunda del por qué no hacerlo, ese simple ejercicio ya será un paso al frente.

10. No es el momento para… (o ya es tarde para…)

Decirlo o pensarlo es justificar la falta de decisión para hacer una tarea o enfrentar un proyecto. Ambas son peligrosas; la primera por evitar el reto y la segunda por aceptar el error de no haberlo enfrentado a tiempo. Esperar no puede ser una alternativa empresarial o profesional. El «momento perfecto» siempre será ahora.

Bono extra: Ese no es mi trabajo

Generalmente, cuando alguien usa esta expresión, esta en lo correcto; pero expresarlo es definitivamente antipático y mediocre. Se supone que la consecución de resultados es una responsabilidad colectiva y aunque una tarea posiblemente no sea una responsabilidad directa, el objetivo final si lo es.

Bibliografía

(1) Definición tomada de Wikipedia.

10 Words To Erase From Your Vocabulary. Artículo publicado en forbes.com.

La obsesión por hacer y el desprecio por pensar

Asimile la importancia que tiene pensar y planear, antes de lanzarse a la acción, para optimizar los resultados y el consumo de recursos.

Esta demostrado que hacer más no significa obtener mucho. Esta probado que la productividad no tiene una relación directamente proporcional con la realización de tareas. Pero, aunque el enunciado suene elemental y básico, son muchas las organizaciones y los líderes que siguen cayendo en la trampa del hacer.

Vivimos actualmente una era de ofuscación por el hacer. Empresas y personas parecen estar poseídas por una obsesión por el hacer y un desprecio por el pensar. Hacer sin parar, esa parece ser la consigna del éxito para muchos.

Sin quererlo, nos dejamos convencer de que dejar de hacer es malo, mientras que hacer mucho y estar muy ocupado es un gran indicador de productividad y rendimiento. Sentarse a pensar, planear, organizar y cuestionar los métodos se ve hoy como una perdida de tiempo, un desperdicio de recursos y un atentado a los resultados. Estamos tan empeñados con el hacer que cuando algo sale mal, cuando los resultados obtenidos no son los esperados, nuestro primer diagnóstico es: «algo hicimos mal».

La resignación de las empresas y personas «apagadoras de incendios diarios» sorprende. Desconcierta ver a las organizaciones y sus funcionarios sumidos en una dinámica frenética de tareas sin sentido, reprocesos y desordenes corporativos. Son escasos los que se atreven a romper con este comportamiento confuso para tomarse el tiempo de pensar y de replantear; son pocos, muy pocos, quienes que se toman el tiempo necesario para encontrar respuestas y caminos que conduzcan a la meta en poco tiempo y con pocos recursos.

¿Qué es productividad?

Para salirnos de este bucle de actuar sin pensar, vale la pena refrescar una definición simple: La productividad es un indicador diseñado para evaluar la relación existente entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. Cuanto menor sea el tiempo invertido en la consecución del resultado deseado, más productivo será el sistema. Significa esto que la productividad es la encargada de medir la eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

7 consejos para mejorar la productividad

1. Tomarse el tiempo necesario para pensar en las tareas

Las empresas de hoy necesitan líderes que no sean presos del día a día, que se tomen el tiempo necesario para pensar; directivos que estén dispuesto a sacrificar el resultados mediocre del momento por la búsqueda de la eficiencia futura. Las compañías deben sacudirse de los dirigentes que, promoviendo constantemente la importancia de pensar, no sean capaces de renunciar al cumplimiento del presupuesto de mañana para obtener un mejor resultado pasado mañana.

2. Si no sabe lo que persigue, seguirá dando vueltas en la rueda

El planteamiento de un objetivo es el primer paso para conquistarlo. Decidir el destino o —visto desde el ángulo empresarial— fijarse metas específicas, significa agrupar el talento y los recursos para rentabilizar las energías. Un objetivo enfoca las tareas y alinea los equipos. Preguntarse constantemente si se permanece en la ruta hacia la meta y si se está avanzando o retrocediendo es una obligación; igualmente, se debe estar atento a los posibles atajos y a los potenciales desvíos.

3. Lo que no suma, resta

Las tareas que se hacen en la cotidianidad y no aportan al resultado están restando recursos a la organización; por lo tanto, se deben suspender de forma inmediata. Los líderes tienen la obligación de monitorizar, reasignar y optimizar permanente los recursos hacia las actividades más productivas y contributivas en la obtención de los objetivos.

4. Las metas «volantes» elevan la motivación diaria

Mientras más lejos este la meta, más rápido se desmotivan las personas. Los objetivos lejanos aumentan la improductividad y la mediocridad de los equipos de trabajo. Si la meta es lejana, los funcionarios terminan acostumbrándose al proceso y a ejecutarlo sin pensar en el logro final. Construir pequeñas metas cercanas —ojalá diarias— es una magnífica estrategia para mantener concentrado al grupo de colaboradores en el destino final y para evitar que los procesos se vuelvan rutinarios.

5. Dejar lo simple para el final

Procrastinar es, sin duda alguna, el verbo de moda en la actualidad. Pero no porque nos guste mucho conjugarlo o porque lo usemos constantemente en nuestras conversaciones, sino porque lo hacemos constantemente sin darnos cuenta. Aplazar las actividades menos placenteras es algo para lo que —lamentablemente— el cerebro está bien entrenado. Enfrente lo aburrido o complejo primero y luego encare lo simple y placentero.

6. Controlar el tiempo invertido a las tareas

Otro de los problemas comunes del cerebro es que no controla el tiempo invertido en lo que disfruta y restringe el tiempo para lo que no lo divierte. Calcular el tiempo necesario para la ejecución de una actividad y monitorizar su realización eficiente —bajo los parámetros temporales correctos— es una excelente forma de elevar la productividad. Mientras más ajustado se sea en el uso y planeación del tiempo, mejores rendimientos se obtendrán.

7. Una tarea a la vez

El multitask esta sobrevalorado. Creemos firmemente que la múltiple realización de tareas no es una demostración de habilidad o capacidad, sino de desorden. El enfoque evita errores involuntarios por desconcentración y eleva las capacidades y conocimientos para realizar las actividades con mayor eficiencia.