Las 10 características que tienen los grandes estrategas empresariales

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Presentamos los rasgos personales que todos estrategas deben potenciar para alcanzar el éxito en su tarea como líder corporativo.

ajedrezDentro de una empresa, el papel del estratega es de suma importancia para orientar y garantizar un destino acertado y para la supervivencia de la misma en el tiempo, pero son muchas las veces que este rol se mal interpreta —tanto por quien es elegido para desempeñarlo como por quien es el encargado de asignarlo—.

Los estrategas corporativos son líderes visionarios que producen, detectan y administran las ideas, que trazan el rumbo, que crean valor, que diseñan planes y que monitorizan su ejecución, que protegen la empresa y que, con cada decisión, confeccionan el futuro de la empresa.

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5 cosas que nadie le dice de Google AdWords

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Conozca algunos conceptos elementales que lo ayudarán a aprovechar mejor y a tener un alto rendimiento en la plataforma publicitaria de Google.

AdWords es un servicio digital —propiedad del gigante Google— que ofrece publicidad, al interior del motor de búsqueda y de otros sitios web afiliados, para que los anunciantes de todo el planeta persigan sus objetivos de marketing, posicionamiento y visibilidad en los entornos digitales.

AdWords es, hoy por hoy: La principal fuente de ingresos de Google (según reportes, se encarga de producir el 95% de las ganancias), una alternativa atractiva para las empresas (porque, estas, solo tienen que pagar por los clics obtenidos) y una destacada fuente de contenidos relevantes para los usuarios. Estos tres factores son el resultado de un incesante trabajo por parte de Google AdWords, que se ha esforzado por trascender el encasillamiento de ser una simple plataforma que vende espacios publicitarios para pasar a ser una herramienta que comercializa la intención de los millones de usuarios que, a través del buscador, declaran abiertamente sus deseos.

Google AdWords se muestra, entonces, dentro del mercado de ofertas publicitarias para escenarios digitales como una buena y económica forma de obtener visibilidad y beneficios, que pone los intereses del anunciante y la audiencia como su prioridad; porque a diferencia de la publicidad tradicional —en la que se incomoda a la gran mayoría no interesada para alcanzar a una minoría susceptible de conversión—, la publicidad de AdWords se enfoca en exponer los anuncios exclusivamente a quienes expresan interés.

Datos relevantes sobre Google AdWords

Antes de presentar los conceptos sobre los que se habla poco cuando se habla de Google AdWords, creemos oportuno compartir algunos datos preponderantes sobre la actualidad de la plataforma publicitaria que ayudan a dar un contexto a lo que expondremos más adelante:

  • Google AdWords ha revelado que entre el 6% y el 17% de los usuarios —que consultan el motor de búsqueda— hacen clic en los enlaces patrocinados.
  • Google Adwords acapara cerca del 83% de toda la inversión publicitaria en los entornos digitales en el mundo.
  • La tasa promedio de cliqueo —CTR, por la sigla en inglés de click-through rate— de los anuncios en Google AdWords es 3,16% (este es un indicador crítico de rendimiento para una campaña publicitaria, que influye mucho en el establecimiento del monto que pagará el anunciante por cada clic).
  • Los anuncios de Google AdWords que están ubicados en la primera posición tienen una tasa promedio de cliqueo (CTR) del 7%.
  • Se calcula que la red de display de Google AdWords cuenta con más de 1 millón de sitios web afiliados.
  • Insurance es la palabra clave que alcanzó el mayor costo por clic en Google AdWords: us$54,91.

Cinco conceptos elementales en Google AdWords

Antes de lanzarse al mundo de la publicidad por clic —PPC, por las siglas en inglés de pay-per-click—, y para evitar un error que cueste tiempo y/o dinero, es necesario que se interioricen algunos conceptos que apoyan la consecución de resultados positivos y sostenibles:

  1. Google AdWords es una plataforma publicitaria, no un vendedor. Muchas compañías cometen el error de dirigirse a AdWords con la expectativa de que la herramienta resolverá todos sus problemas de comercialización de productos o servicios, algo distante de la realidad. AdWords es una simple plataforma publicitaria que expone mensajes ante usuarios que tienen una alta probabilidad de convertirse en clientes, pero al final la tarea de lograr la conversión dependerá exclusivamente de quien diseña la campaña. En gran medida, el trabajo y la planeación de lo que sucederá después de obtener el clic es ignorado por quien construye la acción publicitaria y, este olvido, hace que los resultados de la campaña no sean los esperados. Lo que no debe suceder en la mente de los líderes corporativos es asignarle este error a la plataforma sino a quien la usa. AdWords traerá el prospecto, pero convertirlo es responsabilidad del sitio web o en su defecto del equipo digital de la empresas.
  2. Si lo que necesita es tráfico, Google AdWords no es el camino. El tráfico indiscriminado es un objetivo bastante primitivo para los escenarios digitales. Concentrar un esfuerzo publicitario únicamente en atraer tráfico, de cualquier perfil, es un despilfarro de recursos. Google AdWords permite enfocarse en metas muy especificas y que aportan beneficios tangibles para las organizaciones. No permita que una herramienta tan poderosa sea usada para un fin mediocre.
  3. El éxito se consigue cuando se hace un plan detallado. Diseñar una campaña publicitaria en Google AdWords debe ser visto como un proceso estructurado de planeación, con objetivos particulares, tácticas claras e indicadores de medición definidos. Cuando la estrategia publicitaria en AdWords se enfoca en una acción específica, fácil de medir y simple de ejecutar por parte de la audiencia, se estará más cerca del logro. Las compañías que quieran obtener resultados en Google AdWords no solo deben invertir dinero, también necesitan invertir cerebro para ser eficaces.
  4. El objetivo no es la posición en el buscador sino el clic. Es frecuente que los líderes corporativos caigan en la trampa de pensar que la meta final es aparecer en una buena posición en la página de resultados del motor de búsqueda. Pero este sofisma lo único que consigue es alejarnos de la verdadera finalidad de un buen plan publicitario en AdWords: acaparar la mayor cantidad de clics posibles en una palabra clave específica. La empresa no necesita luchar por salir de primera en el buscador, tienen que competir para atraer al usuario que ejecuta la búsqueda (independiente de su posición en la página de resultados). El objetivo en Google AdWords NO es que su anuncio salga de primero sino atraer público de calidad y susceptible a la conversión.
  5. Evite que el anuncio se imprima en búsquedas irrelevantes. Monopolizar espacios publicitarios es una práctica muy común en el marketing tradicional. El racional, en este tipo de marketing, es bastante primario: mientras mayor exposición tiene una marca, producto o servicio, mayor probabilidad de elevar su consumo. En la actualidad se ha demostrado que lo que las organizaciones necesitan no es generar ruido sino hacerse visible en los momentos oportunos. En el presente los nuevos profesionales del marketing entienden que la eficiencia es un componente importante del accionar publicitario y que cada espacio contratado debe generar retornos positivos para lograr que el ejercicio sea rentable en su globalidad.

Las características de la organización que potencian una estrategia digital

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Asimile las características que deben incorporar los negocios que quieran obtener excelentes resultados comerciales y de comunicación en los entornos digitales.

La creación de una estrategia digital es un proceso complejo y metódico que desemboca en la elaboración de un modelo para estructurar el pensamiento de la empresa y documentar el plan de actividades y tareas digitales, ajustándose con precisión a los recursos disponibles dentro de la compañía. Pero este proceso de construcción de la estrategia digital, además de desarrollarse bajo unos parámetros preestablecidos, debe ambientarse y concatenarse con algunas características corporativas que produzcan un ecosistema apto, en el cual sea posible la ejecución y el crecimiento de lo planeado. Si una organización no se adecua a las nuevas realidades e integra algunos patrones de comportamiento, por más que planee y estructure, no logrará buenos resultados digitales.

Esta claro que una estrategia digital estará correctamente construida cuando los objetivos pretendidos empiecen a guiar las decisiones y el accionar en el mundo digital, cuando se persigan metas puntuales y, en consecuencia, usuarios concretos. ¿Cuál es el beneficio de esta metodológica creación? Que el fruto de una estrategia digital, bien formulada, marcará las diferencias entre dos negocios que intenten apropiarse de la tecnología para atacar los mercados —porque todas las empresas tienen acceso a las herramientas pero no todas diseñan planes—. Ahora, si a esa preparación del plan de acción se le suman algunas característica, como las que enumeraremos a continuación, las compañías se ubicarán en una posición privilegiada para enfrentar los nuevos retos en la competencia por obtener logros digitales:

1. Investigación

La orientación hacia la obtención de nuevos conocimientos, y su aplicación para la solución de problemas, es una particularidad indispensable en la construcción y ejecución de una estrategia digital. Esta investigación debe ser vista como una exploración permanente de los mercados, de los competidores, de las herramientas tecnológicas y de la audiencia como insumo básico para el enriquecimiento de los lineamientos dentro de los entornos digitales.

2. Experimentación

Este comportamiento viene de la mano con la investigación. La experimentación es un método común que habilita a las organizaciones a probar, optimizar, aprender y cambiar el rumbo cada que sea necesario. La posibilidad de probar o ensayar cosas, como modelo de acción en el mundo digital, convierte a los negocios en verdaderas fábricas de ideas e innovación (una característica difícil de igualar para los competidores).

3. Asunción de riesgos

El temor al fracaso es algo que se ha grabado profundamente en las empresas. Fallar es malo, es una frase que no se dice de forma explicita en las compañías pero que siempre está presente en la mente de los equipos de trabajo. Esta es una realidad que debe cambiar, las estrategias digitales deben permitir que las personas asuman riesgos calculados y, si es necesario, fallen sin temores. Los directivos deben aceptar aquellos riesgos de los que se pueda aprender algo (aún cuando se pierda tiempo o recursos). La experimentación, seguramente, traerá consigo errores; pero no todos los errores tienen que ser malos, pueden ser la consecuencia de hacer algo nuevo. Quienes se arriesgan, ganan.

4. Diversificación

Uno de los peligros que se debe eludir en una estrategia digital es la excesiva concentración táctica. Es frecuente encontrarse con estrategias digitales centradas en pocas acciones o plataformas, lo cual generará una enorme dependencia. Aceptemos que algunas acciones son divertidas y otras no tanto, o que muchas entregan resultados en el corto plazo y otras necesitan más tiempo y esfuerzo, pero estas no pueden ser razones para concentrar, en pocos lugares, todos los esfuerzos digitales. Las buenas estrategias digitales no se construyen sobre una sola táctica, las buenas estrategias digitales son recursivas y tienen una creativa diversificación de tácticas.

5. Perseverancia

La mayoría de las estrategias digitales, tal como lo hemos dicho en reiteradas ocaciones, son proyectos para el largo plazo; por ende, desistir pronto de alguna actividad, por una falta evidente de beneficios, podría ser un error costoso. Una de las características más importantes que se debe interiorizar en la ejecución de una estrategia digital es la persistencia. Un esfuerzo pensado, constante y milimétricamente controlado conducirá a la consecución de los objetivos pretendidos.

6. Evaluación

La revisión es una disciplina que busca calcular el valor de algo a lo que se le está invirtiendo recursos. Esta inclinación por la incesante valoración de los logros obtenidos y los aprendizajes adquiridos es una particularidad crítica dentro de la estrategia digital. Estimar lo que se obtiene, y ponerlo a consideración del equipo, lleva a la organización a una estructura de pensamiento crítico y a una toma consciente de decisiones, soportándose en los datos y en la información.

7. Optimización

Cuando hablamos de optimizar, en los entornos digitales, nos referimos al proceso mediante el cual se modifica un sistema o una tarea para mejorar su eficiencia y el uso de los recursos disponibles. La optimización, dentro de la estrategia digital, es la función que asegurará su evaluación continua. Esta característica, además, garantiza alcanzar, cada vez con mayor eficacia y con menor esfuerzo, los resultados pretendidos.

8. Evangelización

Para terminar, la evangelización —palabra prestada de la religión para describir que una estrategia digital debe ser predicada con persistencia— por parte de los líderes y por cada uno de los miembros de una empresa debe ser algo permanente. La masificación y el aumento de visibilidad de la estrategia digital es una responsabilidad colectiva.

Cuando una estrategia digital se expresa con precisión, esta debe desembocar en el planteamiento de acciones específicas para problemas y objetivos puntuales. De ella también derivará un cronograma detallado de tareas y actividades que llevarán a la compañía a una satisfactoria inmersión y al aprovechamiento de los entornos digitales. Esta minuciosa planeación, sumada a las características anteriormente descritas y a una eficiencia operativa sobresaliente dará ventajas competitivas muy poderosas.

La conclusión de todo esto es que el éxito en los escenarios digitales no esta atado al uso o selección de herramientas tecnológicas sino al desarrollo de estrategias claras y coherentes y a la interiorización de algunas particularidades que nos ubiquen en el rumbo acertado.

Los 15 rasgos comunes en los grandes emprendedores

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Repase las características personales y de relacionamiento que se repiten en los emprendedores que alcanzan el éxito en los negocios.

Emprender es una de las tareas más exigentes en la actualidad; pues obliga —para obtener frutos— tener una enorme dedicación, conocimientos, habilidades y una particular combinación de características personales.

Independientemente de la definición individual de éxito, vale la pena reflexionar sobre algunos atributos que son recurrentes en los empresarios que logran triunfar con una startup; advirtiendo que no se requiere tener todas las características que describiremos para alcanzar buenos resultados. El objetivo de esta recopilación es crear consciencia sobre la repercusión de cada una para motivar su desarrollo, ya que haciendo esto usted se pondrá en el camino correcto. La mayoría de los rasgos se pueden perfeccionar con la práctica o fomentando una actitud ganadora y estableciendo planes de trabajo y metas clara.

Para sobresalir, los emprendedores necesitan entrenamiento, práctica, sentido común y constancia. En esta publicación compartimos algunos de los más significativos y necesarios para establecer, operar y hacer crecer un proyecto de negocio (no se presentan en orden de importancia):

1. Invierten en ellos

Los empresarios que triunfan se entrenan y preparan a través de la lectura y la participación en eventos académicos de forma permanente. Cualquier recurso destinado al conocimiento o relacionamiento debe ser visto, por parte del emprendedor, como una inversión a futuro que abrirá puertas y afinará el olfato en la detección de oportunidades. Los grandes líderes asisten a seminarios, talleres y cursos de formación, y lo hacen porque saben que la educación es un proceso continuo que trae beneficios en el mediano o largo plazo.

2. Fomentan el orden

Organizar va más allá de crear un sistema para la administración de carpetas y archivos de un computador o la clasificación de documentos y tareas. El orden es una actitud para gestionar; que tiene que ver con la creación de procedimientos y procesos para cada una de las actividades asociadas a un proyecto. Reuniones de tráfico, cronogramas de trabajo, listados de tareas pendientes, etc. son algunas de las herramientas que más aportan al orden individual y colectivo.

3. Hacen lo que les gusta y lo hacen en serio

Emprender es una gran aventura por muchas razones, quizás la primordial es la satisfacción personal producto del beneficio económico y la obtención de estabilidad haciendo algo que se goza y con lo que se tiene un compromiso emocional. Esa responsabilidad debe ser visible desde dos ángulos: el disfrutar lo que se hace y el hacerlo con entera dedicación. Es que no es buena idea trabajar en algo con lo que no exista un vínculo profundo (si lo que se construye no apasiona, las probabilidades de éxito serán pequeñas) o con un grado de responsabilidad e involucramiento absoluto en el proyecto (a tiempo completo).

4. Se toman tiempo libre

El control del tiempo es una de las tareas que más reta a los emprendedores. El tiempo asignado al trabajo y el destinado para descansar debe estar planeado para evitar el exceso en alguno de los dos. Son frecuentes los casos en los que los propietarios se dejan absorber por el proyecto o se pasan en las horas destinadas al ocio. Crear un horario e intentar seguirlo es algo que lo ayudará a elevar la calidad del tiempo invertido a cada actividad.

5. Dominan el arte de negociar

Negociar con eficacia es, sin duda, una habilidad que todos los líderes de negocio deben controlar. Esta es una destreza esencial en el mundo empresarial y su importancia se enfatiza a la hora de emprender. Dominar el arte de la negociación significa que las capacidades están afinadas para encontrar escenarios de beneficio mutuo (entre usted y la persona con quien intenta negociar). El buscar acuerdos convenientes para ambas partes garantizará la construcción de relaciones a largo plazo y negocios rentables para los clientes y proveedores.

6. Protegen la reputación

La reputación es el activo más valioso del emprendedor. Es el punto de partida para la confianza y, por ende, para la prosperidad del proyecto. La reputación es el reflejo de un trabajo disciplinado, del cumplimiento de las promesas y de la diligencia como individuo y como organización. El cuidado de la consistencia entre lo que se ofrece y lo que se entrega, de los tiempos y de las actividades es la base para la construcción de la reputación.

7. Se apropian de la tecnología y la ponen al servicio del proyecto

Un emprendedor astuto debe evitar ser atrapado en exceso por las nuevas tecnologías. El objetivo de cada líder es encontrar la forma y el correcto equilibrio para sacar ventajas corporativas usando los adelantos tecnológicos. Es recurrente que los empresarios asuman posiciones extremistas: entregarse completamente a la nueva tecnología (involucrándola en todos los procesos) o alejarse del todo. Ambos son malos. La cabeza del proyecto necesita entender la tecnología y encontrar cual le aportará.

8. Diseñan excelentes espacios de trabajo

Planear con atención y cuidado el diseño de la oficina y de cada espacio de trabajo garantiza el rendimiento y la productividad del equipo. La atención a los detalles permitirá evitar el ruido, la falta de iluminación y las temperaturas extremas, lo que ayudará a que las personas se sientan cómodas y obtengan mejores resultados.

9. Confeccionan equipos exitosos

Es realmente difícil construir un negocio que triunfe sin la ayuda de otras personas. Emprender es un ejercicio que requiere la conformación de un grupo comprometido con el proyecto y su éxito. Un equipo de negocios bien confeccionado es un colectivo interdisciplinario de personas capaces de crear a partir de la colaboración, de complementarse para encontrar soluciones y resultados, de ejecutar un plan de negocios y de entregarse a la misión y visión de la idea.

10. Tienen la planeación en el ADN

Los emprendedores entienden la necesidad de planear cada aspecto y proceso del proyecto empresarial. La estructuración de procedimientos y cronogramas genera hábitos de trabajo para los equipos y acercan a las startup a los resultados. La planeación es crítica porque obliga a analizar, investigar y documentar cada situación de negocio y a sacar conclusiones basadas —principalmente— en hechos.

11. Ubican al cliente en el centro de la estrategia

Emprender no se simplifica a crear productos o servicios para luego salir a venderlos. Quienes tienen esta forma de pensar más que emprendedores son vendedores. Emprender es entender el mercado y sus necesidades para diseñar soluciones que sean comercialmente viables, sostenibles y escalables. Debido a esto, quienes ubican a los clientes en el centro de la estrategia tienen un diferencial que los hace fuertes frente a los competidores.

12. Se preocupan por crear y perfeccionar la ventaja competitiva

Cada negocio necesita tener una propuesta única de valor, un propósito que marque una diferencia significativa para los clientes. Esto —más que un formalismo estratégico o filosófico— es la esencia de una empresa y la garantía de prosperidad y sostenibilidad en el tiempo. Un emprendedor lo entiende y se esfuerza por pulir y fortalecer la ventaja competitiva. La mejor forma de crear distancias con los competidores y proteger la estabilidad del negocio es siendo consistente en el trabajo de mejoramiento al propósito diferencial.

13. Administran los recursos con inteligencia

Un gran empresario diseña mecanismos que le ayuden a cuidar el presupuesto, las personas y los equipos o herramientas. Descuidar los recursos o no sacarles el mayor de los provechos podría ser el error que saque de la carrera a una startup. Un propietario de negocio con éxito es un administrador prudente del dinero y los equipos, un protector de los miembros del grupo de trabajo y un cuidadoso de los compromisos con los proveedores.

14. Cuestionan la idea

No se puede lograr el éxito si no se tiene una entera confianza en el proyecto que se está construyendo. Los emprendedores son personas críticas que permanentemente atacan la idea de negocio para evaluar su fe en la empresa. Si el empresario no cree en lo que está haciendo, nadie lo hará.

15. Nunca dejan de monitorear

El seguimiento constante de avances y retrocesos es un hábito de los grandes emprendedores. Monitorear, evaluar, documentar y aprender son 4 verbos que cuando se practican, transforman.

Bibliografía

STEPHENSON, James. 25 common characteristics of successful entrepreneurs. Artículo publicado en Entrepreneur.com en marzo de 2009.

¿Qué exige la nueva realidad digital del marketing a las empresas?

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Aprenda a analizar y entender los nuevos patrones que rigen la economía como antesala para la consecución de objetivos en el mundo digital.

Es un hecho innegable e inevitable: el mundo y los mercados se enfocaron en el «nosotros» y dejaron de lado el egocéntrico concepto del «mi». Y, bajo este nueva realidad, lo digital brilló y logró el protagonismo que hoy lo tiene en la cima. Para diferenciarse, en la actualidad, cualquier negocio necesita usar la tecnología y la innovación como palanca para ser catapultado al éxito.

Pero este discurso debe dejar de ser un cúmulo de palabras dentro de las organizaciones para transformarse en verdaderas acciones de cambio. Los líderes empresariales deben dejar que las iniciativas fluyan y conviertan, para permitir que aparezcan oportunidades que traigan consigo la exploración de nuevos mercados, productos o modelos de negocio.

El asunto ha llegado ya al extremo de: adaptarse al nuevo escenario o sucumbir ante la fuerza de las nuevas generaciones corporativas; porque la tecnología y esas nuevas generaciones no tendrán la paciencia para esperar a los rezagados, por el contrario, el ritmo vertiginoso continuará su aceleración.

Los medios sociales, la movilidad, la analítica y la computación en la nube —SMAC, por su sigla en inglés— son hoy el motor para la evolución de las compañías y el escenario para la interacción con los mercados; afirmación que ratifica el informe Technology Visión 2015 realizado por la firma Accenture Strategy. Dicho informe advierte, además, que para alcanzar el éxito futuro las organizaciones deben transformarse en negocios digitales si quieren aspirar a liderar el mercado.

¿Cómo deben apropiarse las empresas de la tecnología?

Lo primero que deben interiorizar los líderes corporativos es que una estrategia digital ya no se limita a la creación de un plan de marketing online o a la estructuración y ejecución de un proyecto de comercio electrónico; sino, también, a temas de relacionamiento e interacción con las audiencias y creación de valor en la cadena de suministro. Si hasta ahora la clave estaba en apropiarse de la tecnología como herramienta para mejorar los procesos internos, productos y servicio; a partir de este momento el reto es mayor, las empresas deben desafiar su estructura organizacional para adaptarse a los ecosistemas digitales.

¿Cuales son los pilares del entorno digital que deben entender las empresas?

El desapego de la herramienta tecnológica y el aumento de interés en la planeación y la búsqueda de beneficios a partir de la innovación es un excelente punto de partida para la conversión de una empresa en un negocio digital. A continuación le presentamos 10 conceptos y acciones críticas dentro del proceso de transformación digital:

1. La economía del «nosotros»

La incorporación de tecnologías SMAC dentro de la empresa debe ser vista como una etapa preliminar y no como un objetivo final del esfuerzo hacia lo digital. Las organizaciones necesitan sacudirse del «mi» y lanzarse al «nosotros», creando un ecosistema digital que impacte a clientes, socios, empleados, cadena de suministro y demás audiencias con las que tenga algún tipo de relación. Esto se podría resumir en la consolidación de un tejido digital que conecte cada vínculo del negocio con públicos y procesos. Las empresas digitales del futuro serán aquellas compañías capaces de usar sus competencias digitales para construir entornos colaborativos, atacar nuevos espacios de mercado y crear modelos de negocio novedosos.

2. Compartir, colaborar e interactuar

Estas son las tres cualidades que necesitan desarrollar e incorporar dentro de su cotidianidad los entes y actores que busquen una transformación hacia lo digital. Compartir información y conocimiento con el entorno, colaborar al colectivo en la construcción de valor y usar la interacción como mecanismo de socialización, masificación y confrontación de puntos de vista.

3. Interconectarse para sobrevivir

La tecnología pone a la mano de las personas y las empresas las herramientas, pero el buen uso de estas dependerá de cada quien. Unirse al ecosistema digital es una responsabilidad individual, igualmente situarse en el centro de este para avanzar en la dirección correcta es una obligación que debemos asumir. Las organizaciones interconectadas e involucradas con los nuevos mercados serán las únicas que sobrevivan, mientras que las individualistas tienen los días contados.

4. El mundo personalizado

Esta megatendencia, llamada «The Internet of Me» por la firma Accenture Strategy, habla de la importancia de ubicar al usuario en el centro de la experiencia digital. Según la mayoría de los analistas, la experiencia del cliente será la base de la competencia corporativa en los próximos años. Las experiencias altamente personalizadas aumentarán el involucramiento y, como consecuencia de esto, se elevarán las posibilidades de retener a los usuarios o clientes. Dicho de otra forma, la experiencia del cliente en un futuro cercano será la ventaja competitiva que mejores resultados entregará a una organización.

5. El conocimiento como atributo

El concepto de la educación permanente —en inglés: Lifelong Learning— es un paradigma educativo abierto a cualquier etapa de aprendizaje de la vida de una persona (1). La adquisición de conocimiento como fuente para potenciar los resultados es la ruta correcta hacia la digitalización. Pero las empresas no pueden conformarse con «rascar la superficie» del mundo digital; necesitan sumergirse profundamente para que puedan empezar a competir con argumentos y estrategias. Si la empresa y cada uno de sus funcionarios no están estudiando, entendiendo y aprendiendo del mundo digital, están fracasando en el.

6. La economía de los resultados

La proliferación de dispositivos y herramientas tecnológicas a llevado al mercado a dejar de comprar productos para buscar soluciones puntuales a sus problemas. Hacia esa dirección se enfoca la economía de los resultados —en inglés: Outcome Economy—. Los nuevos negocios disruptores digitales nos están enseñando a restarle atención a la venta de cosas y entregársela a la oferta de resultados y soluciones inteligentes.

7. La (r)evolución de las plataformas

Las compañías que se construyen y se fundamentan en plataformas tienen cada vez mejor acceso a las oportunidades que ofrece la tecnología para generar crecimiento y rentabilidad. Transformar los productos, servicio y organizaciones en plataformas abiertas, interconectables y expandibles hará que se multipliquen las posibilidades de negocio y se incrementen las opciones de ampliación de mercados.

8. Desarrollar la capacidad de adaptación y ejecución

Reaccionar y actuar con velocidad para enfrentar cada circunstancia de mercado es una habilidad a la que todas las compañías necesitan aspirar. El disponer de un plan claro que permita decidir con agilidad y unos protocolos de acción ajustados y eficientes, puede convertirse en la pieza diferencial de un negocio. Los entornos digitales giran con velocidad y exigen adaptación y ejecución si demora.

9. Empresas con cerebro

Una empresa inteligente tiene máquinas inteligentes y usa herramientas enfocadas en ello para cada aspecto del negocio. La analítica, al servicio de las compañía, permite desarrollar una tecnología cognitiva, una ciencia de datos y una capacidad de toma de decisiones asertivas. Invertir en dotar de cerebro a las empresas permitirá mejores y más rápidas respuestas (y por ende, excelentes resultados).

10. La fuerza del trabajo conjunto

La digitalización no está desplazando a las personas; por el contrario, está amplificando la necesidad de que los humanos y las máquinas hagan más cosas juntos. Los avances tecnológicos conducen a que los dispositivos sean vistos como un miembro extra del equipo, con responsabilidades y objetivos específicos. La colaboración humano-máquina harán visibles nuevas oportunidades y otorgarán autonomía y colaboración al colectivo completo.

Bibliografía

(1) Definición tomada de Wikipedia.

ZAMORA, Alberto. MATOS, Manuel. La era de los negocios digitales: ampliar la frontera. Artículo publicado en Harvard Deusto, Business & Technology en Abril de 2015.

La obsesión por hacer y el desprecio por pensar

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Asimile la importancia que tiene pensar y planear, antes de lanzarse a la acción, para optimizar los resultados y el consumo de recursos.

Esta demostrado que hacer más no significa obtener mucho. Esta probado que la productividad no tiene una relación directamente proporcional con la realización de tareas. Pero, aunque el enunciado suene elemental y básico, son muchas las organizaciones y los líderes que siguen cayendo en la trampa del hacer.

Vivimos actualmente una era de ofuscación por el hacer. Empresas y personas parecen estar poseídas por una obsesión por el hacer y un desprecio por el pensar. Hacer sin parar, esa parece ser la consigna del éxito para muchos.

Sin quererlo, nos dejamos convencer de que dejar de hacer es malo, mientras que hacer mucho y estar muy ocupado es un gran indicador de productividad y rendimiento. Sentarse a pensar, planear, organizar y cuestionar los métodos se ve hoy como una perdida de tiempo, un desperdicio de recursos y un atentado a los resultados. Estamos tan empeñados con el hacer que cuando algo sale mal, cuando los resultados obtenidos no son los esperados, nuestro primer diagnóstico es: «algo hicimos mal».

La resignación de las empresas y personas «apagadoras de incendios diarios» sorprende. Desconcierta ver a las organizaciones y sus funcionarios sumidos en una dinámica frenética de tareas sin sentido, reprocesos y desordenes corporativos. Son escasos los que se atreven a romper con este comportamiento confuso para tomarse el tiempo de pensar y de replantear; son pocos, muy pocos, quienes que se toman el tiempo necesario para encontrar respuestas y caminos que conduzcan a la meta en poco tiempo y con pocos recursos.

¿Qué es productividad?

Para salirnos de este bucle de actuar sin pensar, vale la pena refrescar una definición simple: La productividad es un indicador diseñado para evaluar la relación existente entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. Cuanto menor sea el tiempo invertido en la consecución del resultado deseado, más productivo será el sistema. Significa esto que la productividad es la encargada de medir la eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

7 consejos para mejorar la productividad

1. Tomarse el tiempo necesario para pensar en las tareas

Las empresas de hoy necesitan líderes que no sean presos del día a día, que se tomen el tiempo necesario para pensar; directivos que estén dispuesto a sacrificar el resultados mediocre del momento por la búsqueda de la eficiencia futura. Las compañías deben sacudirse de los dirigentes que, promoviendo constantemente la importancia de pensar, no sean capaces de renunciar al cumplimiento del presupuesto de mañana para obtener un mejor resultado pasado mañana.

2. Si no sabe lo que persigue, seguirá dando vueltas en la rueda

El planteamiento de un objetivo es el primer paso para conquistarlo. Decidir el destino o —visto desde el ángulo empresarial— fijarse metas específicas, significa agrupar el talento y los recursos para rentabilizar las energías. Un objetivo enfoca las tareas y alinea los equipos. Preguntarse constantemente si se permanece en la ruta hacia la meta y si se está avanzando o retrocediendo es una obligación; igualmente, se debe estar atento a los posibles atajos y a los potenciales desvíos.

3. Lo que no suma, resta

Las tareas que se hacen en la cotidianidad y no aportan al resultado están restando recursos a la organización; por lo tanto, se deben suspender de forma inmediata. Los líderes tienen la obligación de monitorizar, reasignar y optimizar permanente los recursos hacia las actividades más productivas y contributivas en la obtención de los objetivos.

4. Las metas «volantes» elevan la motivación diaria

Mientras más lejos este la meta, más rápido se desmotivan las personas. Los objetivos lejanos aumentan la improductividad y la mediocridad de los equipos de trabajo. Si la meta es lejana, los funcionarios terminan acostumbrándose al proceso y a ejecutarlo sin pensar en el logro final. Construir pequeñas metas cercanas —ojalá diarias— es una magnífica estrategia para mantener concentrado al grupo de colaboradores en el destino final y para evitar que los procesos se vuelvan rutinarios.

5. Dejar lo simple para el final

Procrastinar es, sin duda alguna, el verbo de moda en la actualidad. Pero no porque nos guste mucho conjugarlo o porque lo usemos constantemente en nuestras conversaciones, sino porque lo hacemos constantemente sin darnos cuenta. Aplazar las actividades menos placenteras es algo para lo que —lamentablemente— el cerebro está bien entrenado. Enfrente lo aburrido o complejo primero y luego encare lo simple y placentero.

6. Controlar el tiempo invertido a las tareas

Otro de los problemas comunes del cerebro es que no controla el tiempo invertido en lo que disfruta y restringe el tiempo para lo que no lo divierte. Calcular el tiempo necesario para la ejecución de una actividad y monitorizar su realización eficiente —bajo los parámetros temporales correctos— es una excelente forma de elevar la productividad. Mientras más ajustado se sea en el uso y planeación del tiempo, mejores rendimientos se obtendrán.

7. Una tarea a la vez

El multitask esta sobrevalorado. Creemos firmemente que la múltiple realización de tareas no es una demostración de habilidad o capacidad, sino de desorden. El enfoque evita errores involuntarios por desconcentración y eleva las capacidades y conocimientos para realizar las actividades con mayor eficiencia.

10 reglas que aprendimos hace una década para construir una marca ganadora y que aún siguen vigentes

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Repasemos algunos conceptos acerca de la creación y el desarrollo de una marca que siguen —y probablemente seguirán— siendo válidos con el pasar del tiempo.

Comenzando la década del 2000, cuando cursaba los primeros semestres de publicidad, llegó a mis manos un libro escrito por David F. D’Alessando llamado «Guerra de Marcas». La portada me anunciaba lo que ofrecía en su interior: 10 reglas para construir una marca arrasadora. Sin dudarlo asumí el reto de devorar las 210 páginas del libro para encontrar el camino correcto en la creación de una marca sólida. La semana pasada, ordenando la biblioteca, volví a encontrármelo y decidí nuevamente leerlo para revisar qué tan vigentes eran los conceptos aprendidos hace una década. Para mi sorpresa la mayoría siguen siendo útiles, por esto vale la pena refrescarlos (por más obvios que parezcan).

Y es que las marcas robustas son las que triunfan en los mercados extremadamente competitivos de la actualidad.

¿Qué es una marca?

«Marca es todo lo que un consumidor —o público en general— piensa cuando escucha el nombre de una compañía, producto o servicio». De este sencillo enunciado —planteado por el autor— se desprenden algunas conclusiones importantes: (1) Es trascendental para una marca tener una personalidad definida y clara (especialmente al interior de la organización); (2) La marca lo es todo, lo que se comunica y lo que no se comunica (muchas veces no hablar sobre algo, o aislarse, termina siendo una comunicación contundente para la audiencia).

Para crear una marca entonces es necesario intentar controlarlo TODO (cualquier acción que se emprenda debe analizarse desde la perspectiva de la marca); porque, aunque —de dientes para afuera— los líderes organizacionales hablen de la importancia de la construcción de marcas, son muchos los que atentan, entorpecen y destruyen su creación o crecimiento por tomar decisiones apresuradas (llevando a la marca a luchar no solo contra los competidores sino contra la burocracia o negligencia interna).

Para construir una marca —por ende— requerirá: un trabajo intenso de planeación, atención y evaluación constante; y un líder que guíe la empresa hacia la visión de marca, la diferenciación de la competencia y la empatía con los consumidores.

10 reglas para construir marcas arrasadoras

1. Por encima de la marca no hay nada

Esa es una frase que los directivos deben tener en la mente siempre. Por más sólida que parezca una marca, sus líderes necesitarán superar la arrogancia, pues solo se conservará esa grandeza si se custodia con vehemencia la simpatía de los consumidores (no olvide que una marca fuerte aumenta las exigencias). Toda la organización debe preocuparse por mantener la calidad del producto o servicio y mejorar constantemente la comunicación de los mensajes y la interacción que se desprende de cada uno de ellos. Y es que a las audiencias les encanta ver caer a los grandes, por ende proteger la marca —y en consecuencia, su reputación— se debe convertir en una obsesión. Deje de vender productos o servicios para vender experiencias (así comenzará a enfocar sus acciones en la creación de una marca ganadora).

2. Los consumidores necesitan buenas marcas

La codependencia entre marca y consumidor es esencial en el mercado actual. Las audiencias hoy necesitan de marcas robustas que les faciliten la vida, ¿Por qué? Porque ofrecen 3 cosas importantes para ellos: (1) Ahorro de tiempo (cuando la marca es sólida el tiempo de decisión se reduce), (2) Proyectan el mensaje adecuado (los consumidores, al igual que las marcas, están siendo constantemente juzgados por sus pares y una marca consolidada ayuda a proyectar el mensaje correcto para la comunidad), y (3) Proveen una identidad (las marcas establecidas transfieren sus valores e identidad a los consumidores, por lo tanto facilitará para ellos el ingreso a comunidades con intereses compartidos).

3. El mensaje de marca debe ser claro y consistente

Crear el mensaje de marca es —probablemente— el reto más complejo para sus constructores; pero el desafío para ellos no termina cuando se enuncia. Las marcas nacientes deben trabajar en la elaboración de un mensaje claro, explícito y concreto; mientras que las afianzadas deben esforzarse por expandirlo y reforzarlo (es decir, las nuevas invierten recursos en explicar y comunicar mientras que las establecidas en acercarse y conversar). Para transmitir un mensaje de marca sólido se necesita mucha disciplina, planeación, coherencia y un enorme entendimiento de las circunstancias del mercado, los medios preferidos por la audiencia y sus intereses. De la misma forma debe entenderse que la transmisión del mensaje de marca NUNCA termina.

4. Su marca necesita una voz fuerte

La voz de la marca son sus acciones de marketing; y estas actividades deben ser contundentes, estratégicas y medibles (cada una de ellas debe evidenciar la personalidad de la marca y su mensaje). Desde los encuentros personales con los consumidores, pasando por la publicidad análoga, las plataformas digitales, la presencia en redes sociales y hasta los contenidos publicados, deben permearse de la esencia y la personalidad de la marca para fortalecerla. No deje que muchas personas se inmiscuyan o se apropien de la voz de la marca (evite retrocesos o desvíos por desconocimiento o apropiación).

5. La publicidad para la marca tiene un límite

Cuando se hace publicidad, generalmente, se le pide a una audiencia escuchar un mensaje y tomar una acción (muchas veces sin nada evidente a cambio); este tipo de esfuerzo promocional tiene un límite de uso. Las organizaciones necesitan reorientar su trabajo publicitario; en otras palabras, los directivos deben aprender a dejar de lado las interrupciones para ofrecer a los consumidores experiencias valiosas o divertidas. Si se está enfocado en aportar valor, establecer relaciones y construir conversaciones, y esos mismos objetivos se aplican para las acciones publicitarias, las campañas irán por el camino correcto.

6. Un evento es una oportunidad y una amenaza para la marca

Los eventos tienen dos caras: son un escenario para el contacto directo con los consumidores y son un ambiente en el que es imposible controlar todas las variables. Lo primero es evidentemente una gran oportunidad de conocer su audiencia, de interactuar con ella y de brindarle una experiencia que no olvidarán; pero lo segundo es una amenaza que se debe tratar de mitigar —o anular, de ser posible—. Cuando diseñe eventos trate de fijarse objetivos claros y evite abarcar mucho. Si se tienen pocos recursos logísticos es preferible varios eventos pequeños y fáciles de controlar, a un gran evento que se pueda salir de control. Los eventos deben ser vistos como inversiones de marketing (planeados y evaluados con severidad bajo la lupa de la marca).

7. No permita que una crisis de reputación destruya la marca

En el mundo de los negocios hay dos cosas ineludibles: la competencia y los escándalos reputacionales (y para ambos se debe estar preparado). Las marcas son realmente frágiles y se requiere mucha habilidad y constancia para crearlas, pero un solo movimiento torpe para dañarlas (una crisis de reputación mal manejada puede destruir una marca en poco tiempo). Aunque podríamos extendernos mucho más en esta regla, por su complejidad e importancia, diremos simplemente que es obligatorio construir un protocolo de gestión de la reputación (compuesto por unos detallados mecanismos de escucha activa que permitan conocer las amenazas a tiempo y un plan claro de acciones para cuando esos conatos de crisis se presenten). Adicionalmente, recuerde que la transparencia permanente, humildad ante la crisis y responsabilidad en las comunicaciones son las mejores vacunas anti escándalos. Mientras más importante sea la marca, más historias negativas saldrán.

8. Construya un gran equipo alrededor de la marca

La protección, el desarrollo y el impulso de la marca no son tareas exclusivas de los funcionarios de la empresa sino también de todos los aliados (distribuidores, proveedores y, obviamente, clientes). Las organizaciones necesitan desarrollar estrategias concretas para sensibilizar a sus distribuidores y proveedores acerca de la importancia de la marca para su bienestar; igualmente, se deben ejecutar acciones que motiven a los clientes y consumidores a defenderla (y por supuesto recompensar estos comportamientos). Mientras más ayuda reciba la marca, más rápido y coherente será el crecimiento.

9. No simplifique la marca a un asunto comercial

Las marcas dejaron de ser simples nombres de diferenciación para efectos comerciales y se transformaron en entidades que aportan en todos los frentes de una compañía. La marca debe ser vista como un activo que le ayudará a elevar el nivel de compromiso por parte de los empleados, como una herramienta que atraerá el mejor talento laboral disponible y como una gran fuerza para las demás empresas que podrían ser sus aliadas como proveedores o distribuidores. Cuando una marca es sólida, las personas podrían sacrificar algunos beneficios por el simple hecho de rodearse de ella (si no lo convence lo dicho, pregúntese: ¿qué no haría usted o su compañía por ser empleado o proveedor de Google o Apple?).

10. La marca es responsabilidad de todos

Una marca es algo más que publicidad, relaciones publicas y marketing. Es todo lo que se le viene a la cabeza a una personas cuando ve un logotipo, adquiere un producto o consume un servicio (desde el proceso de producción, los controles de calidad, los mecanismos de servicio y atención al cliente, hasta las acciones de sostenibilidad). Todo lo que rodea la marca la afecta o la potencia. Es requisito comprometer a los empleados, proveedores, distribuidores y clientes para que, antes de tomar decisiones, se pregunten: ¿esto ayudará o perjudicará a la marca?. Una empresa basada en la marca le llevará mucha ventaja a los competidores. Una empresa cuyo punto focal sea la marca será —sencillamente— una compañía bien dispuesta para el éxito.

Bibliografía

D’ALESSANDRO, David. Guerra de Marcas: 10 reglas para construir una marca arrasadora. Colombia, 2001. Grupo Editorial Norma.

14 tendencias del marketing digital que usted ya debería entender

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Un breve análisis del macroentorno digital y de las fuerzas sociales, culturales y tecnológicas que lo afectan hoy.

A lo largo del tiempo —y actualmente con un énfasis mayor— hemos centrado las discusiones sobre tendencias en marketing digital a hablar del futuro inmediato de las plataformas dominantes del mercado (lo cual, obviamente, es una parte importante del debate, pero no la única). Entender el entorno comercial y las perspectivas de los usuarios frente a las transformaciones tecnológicas son la verdadera polémica que necesitamos enfrentar. Analizar el macroentorno para detectar y anticiparse a las oportunidades e implementar las estrategias y acciones pertinentes en el microentorno son los retos hoy de los profesionales del marketing en el mundo digital. La atención de las organizaciones se debe centrar entonces en la exploración constante y la evaluación permanente de los cambios que afectan las realidades comerciales, los competidores y el publico objetivo.

Las organizaciones que han interiorizado esto se encuentran en un momento afortunado para la formulación de preguntas que las lleve a una correcta evaluación y apropiación de las tendencias del marketing digital. Pero, ¿cuáles son las preguntas que se deben formular? Aquellas que las ubiquen en una posición de avanzada frente a los competidores y para enfrentar lo que se avecina. Las preguntas que evidencien las tendencias y marquen el presente y futuro de los entornos digitales. ¿Para dónde van las nuevas tecnologías?, ¿qué están esperando la audiencia de nuestra actividad digital?, ¿qué papel jugará el marketing digital en los próximos años?, ¿cómo se debe preparar una empresa?, entre otras, son algunas de esas preguntas.

Los entornos digitales no dan espera y su evolución es una rueda que se acelera constantemente, es por esto que mientras menos tiempo le gaste a comprender las herramientas y más invierta en las tendencias mejor preparado estará. Es aquí donde queremos enfocarnos, para presentarle —las que a nuestro juicio— son las tendencias digitales más importantes.

¿Cuales son las 14 tendencias más importantes del marketing digital?

Para responder esta pregunta hemos dejado de lado las fuerzas políticas, legales y económicas (que son difíciles de generalizar por la variedad de circunstancias de cada uno de los países), para concentrarnos en las fuerzas sociales, culturales y tecnológicas.

1. El marketing en tiempo real

Las marcas no pueden alejarse o ser ajenas a los eventos virales del mundo si quieren tener relevancia en los medios sociales. El «newsjack» —tema del que hemos hablado bastante en este blog— es una obligación para las empresas. Involucrarse con humor, inteligencia y coherencia en los temas del momento es una acción que podría catapultar la visibilidad, el involucramiento y la cercanía con las audiencias. Las compañías deben tener hoy departamentos de marketing con una desarrollada capacidad de planeación y una perspicaz habilidad para la improvisación.

2. El acercamiento de lo análogo y lo digital

A las empresas les ha llegado el momento de enfrentar el reto creativo de innovar para integrar sus actividades en el mundo offline y online; olvídese de las excusas. Las audiencias están esperando una historia y un mensaje que trascienda las plataformas digitales, que se complemente en el mundo offline y se enriquezca pasando de uno a otro. Entendemos lo complejo de este trabajo, pero llegó el momento de ponerlo en su lista de tareas.

3. La hiperpersonalización

Individualizar los mensajes y usar el retargeting, la orientación geográfica y la sombra digital para crear experiencias muy personalizadas es otra de las obligaciones que experimentamos en el presente del marketing digital. Las organizaciones necesitan ofrecer a las audiencias experiencias de consumo que se anticipen y respondan a sus particularidades. Qué quieren, cómo, dónde y cuándo son preguntas que usted debe responder constantemente para reorientar su accionar.

4. Los influenciadores como canales de comunicación y acercamiento

Vivimos la era en la que el contenido generado por personas reales alcanza grandes niveles de viralidad e influencia (aportando —en muchos casos— más para las marcas que los mismos medios de comunicación tradicional). Los influenciadores y embajadores son claves en los planes de marketing de las empresas. Contar con terceros que avalen las características y bondades de los productos o servicios siempre ha sido mejor que gritar desde su propia tribuna (y hoy el entorno digital facilita esta práctica desde los medios sociales).

5. La movilidad y la interacción multidispositivo y multiplataforma

Es difícil encontrar una lista de tendencias que no incluya la movilidad como pieza clave del rompecabezas digital. Es hora de que las marcas se esfuercen más en la construcción de estrategias que involucren los dispositivos móviles, más allá de crear una aplicación (la movilidad ofrece aún muchas oportunidades de innovación en los teléfonos y aparatos de los usuarios que las organizaciones deberían estudiar). Esta tendencia hacia lo móvil se debe complementar —con igualdad de importancia— con el reconocimiento de los miembros de nuestra comunidad independientemente de la plataforma o el dispositivo de contacto preferido por ellos.

6. Lo semántico como punto de partida

Las compañías deben entender el nuevo lenguaje de la red a la hora de crear sus plataformas y de desarrollar su actividad. La comprensión de la forma como los usuarios consumen es la clave para la creación de contenidos mas orientados a entregar respuestas (coherente con la forma como las personas buscan en la red). La época en la que el sitio web era un «brochure» digital quedó atrás en la década del 90 y la temporada de contenidos centrados en los productos también quedó atrás.

7. El entendimiento y correcto uso de las etiquetas

Las etiquetas o hashtag se volvieron una herramienta transversal en los medios sociales y —apropiándose de ellas— las empresas se pueden convertir en fuentes de información oportuna y digna de monitorear. Las etiquetas deben dejar de ser decorativas para volverse estratégicas. Una empresa que entienda, haga seguimiento y use correctamente las etiquetas estará siempre por delante de sus competidores.

8. La onmicanalidad

La omnicanalidad nació con la necesidad de las empresas de adaptarse a un usuario interconectado y ávido de información e inmediatez; y se potenció con la proliferación de dispositivos y con el salto constante de los usuarios entre ellos. Hacer que los usuarios vivan experiencias diferentes en cada uno de los canales publicitarios y conversacionales, y permitir que los usuarios personalicen sus puntos de contacto con la marca son tendencias críticas de la actualidad.

9. La escucha social activa

En un mundo de emisores, las marcas que comiencen a escuchar con atención se robarán el tiempo y la atención de las audiencias. Escuchar lo que dice su audiencia externa e interna, sus proveedores y socios de negocio, su sector y sus competidores en los medios sociales —y en los entornos digitales en general— le dará la información suficiente para tomar decisiones estratégicas que aporten resultados a la organización.

10. Tendrá que pagar para ser visible

Gústele o no el alcance en los medios sociales se esta reduciendo de forma constante con la incorporación —por parte de las plataformas— de algoritmos de estructuración de las líneas de tiempo (camino que lleva recorriendo Facebook desde hace un par de años y que otros medios sociales están imitando). Las empresas deberán acostumbrase a incluir dentro de sus presupuestos y planeación digital recursos para mantener y mejorar la visibilidad.

11. Contenido original en video

Los medios sociales visuales (Instagram, YouTube, Vine, Tumblr, entre otros) juegan cada día un papel más preponderante en las estrategias de marketing. Si a esto le sumamos la creciente importancia del contenido como base para el marketing digital, obtenemos un imperativo para las empresas de tomarse el video con más seriedad. El contenido es hoy la mejor arma para posicionar marca, productos y servicios; y el video el mejor formato disponible. Las empresas necesitan centrarse en contar buenas historias, honestas y enriquecedoras a través de videos originales.

12. Transmitir mensajes en periodos cortos de atención

Definir protocolos que limiten la extensión y complejidad en la construcción de mensajes es una pieza clave de la línea editorial. Esos mensajes extensos y complejos de entender son cada vez más difíciles de comunicar. Las empresas deben simplificar su mensaje y emitirlo en instantes cortos de atención (no trate de decirlo todo en una sola emisión, fragmente su mensaje a bocados digeribles).

13. Los memes

Los memes son la pieza de comunicación más importante de la actualidad. Los memes son una constante en las redes sociales y las empresas tienen que apropiarse de ellos. Un buen meme, usado de la forma correcta, puede facilitar la comunicación con las nuevas audiencias y mejorar los niveles de involucramiento de ellos.

14. Construir mensajes positivos

Las audiencias quieren contenido emocional que los impulsé a tomar acciones. Las personas quieren ver contenido donde las marcas muestren su agradecimiento con los clientes.

Bibliografía

CHAFFEY, Dave y ELLIS-CHADWICK, Fiona. Marketing Digital: Estrategia, implementación y práctica. México, 2014. Pearson Educación.

DAN, Avi. 11 Marketing Trends To Watch For In 2015. Publicado en Forbes.com en noviembre de 2014.

WEGERT, Tessa. 10 Digital Marketing Trends for 2015. Publicado en Clickz.com en diciembre de 2014.

CHARLESTON, Mary. Top 10 online marketing trends for 2015. Publicado en FiveMinuteMarketing.com en enero de 2015.

VALTECH. Digital Trends 2015. Publicado en Slideshare.net en enero de 2015.

La investigación como herramienta para construir vínculos con los consumidores

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Investigar y explorar la mente del consumidor es determinante para las organizaciones que quieren complementar las capacidades para delinear su rumbo estratégico. Instrúyase sobre la importancia de la investigación de mercados, sus métodos y beneficios.

La investigación de mercados es un recurso que —sumado a la capacidad de interpretación del observador— se está transformando en una poderosa herramienta que ayuda a la creación de estrategias robustas y sostenibles para que las empresas perduren en el tiempo. Vivimos en la era de la anticipación, la era en la que las nuevas tecnologías modifican las necesidades y moldean los gustos con velocidad; esta realidad exige a las organizaciones sumergirse en una búsqueda constante de espacios de oportunidad que, al ser encontrados, posibiliten la construcción de ventajas competitivas.

Pero, ¿qué es la investigación de mercados? Es el proceso que abarca todas las actividades que permiten a una compañía obtener la información que requiere para tomar decisiones sobre su entorno, su mezcla de marketing y sus clientes actuales o potenciales. Más exactamente, la investigación de mercados es la obtención, interpretación y comunicación de información orientada a las decisiones (que se empleará en todas las fases del proceso estratégico). Y es que, en definitiva, la investigación nos ayudará a entender el consumo; y el consumo es la esencia de la planeación y —por defecto— de la estrategia. Mientras más se conoce, más se entiende a los consumidores y, por consiguiente, mayores probabilidades se tendrá de acercarse a ellos y seducirlos.

Lamentablemente, en la actualidad, las empresas están centrando sus esfuerzos de investigación y analítica únicamente en la revisión de datos de facturación, rentabilidad, participación de mercado, entre otros; enfrascándose en el análisis cuantitativo de resultados e ignorando la búsqueda de las razones que los produjeron. Es importante entonces que se entienda que esos datos representan el pasado lo cual conducirá a la comprensión del desempeño administrativo, pero entregará poca información de lo acertado de las estrategia (es decir, conoceremos los resultados pero no las causas que los provocaron). Aquí cobra valor la investigación como mecanismo para la evaluación del desempeño de la marca en el mercado y como fuente complementaria de información (para entender la globalidad del negocio y definir la ruta de orientación de las decisiones, estrategias y tácticas). Los procesos de investigación trabajarán entonces en función del entendimiento de la interrelación entre segmento-posicionamiento-marca como insumo estratégico para impulsar un negocio.

¿Cómo hacer una investigación de mercados?

Ya está claro que el desafío de investigar es contribuir a los procesos estratégicos a partir del conocimiento y análisis del comportamiento humano (desde las causas mas que desde los efectos); es decir que, la investigación debe ser vista como un sistema de apoyo a las decisiones y no como un mecanismo para la recolección de datos. Entendido esto, se procede al diseño de la investigación usando el ciclo de las 5 etapas:

1. El problema

Una cita celebre de Albert Einstein dice que «La formulación de un problema es más importante que su solución» y en eso estamos absolutamente de acuerdo; plantear el problema es un paso crítico. Tomarse el tiempo para entender que se necesita investigar y cuales son las respuestas que se deben encontrar es la esencia de esta primera etapa. Enunciar sus hipótesis y redactar las preguntas son el punto de partida ideal de cualquier proceso de investigación de mercados.

2. El diseño

Una vez identificado el problema a resolver, debemos tener claros los objetivos de la investigación y las especificaciones de la información requerida, las fuentes de donde la extraeremos y los mecanismos para almacenarla. Diseñar una investigación tiene que ver con la creación de procesos que se ejecutan antes, durante y después de la captura de datos (con el fin de evitar reprocesos y perdida de información crítica o captura de datos inútiles).

3. La búsqueda de la información

La tercera etapa del ciclo se encarga de la escogencia de la forma de extracción y absorción de la información. Básicamente existen dos métodos:

  • Observación: En la cual un observador independiente analiza situaciones de consumo sin intervenir en los acontecimientos (el origen de los datos será la percepción e interpretación de quien observa).
  • Contacto: En donde las investigaciones se realizan interactuando con individuos o grupos de dos posibles formas: cuantitativa (recolectando cifras concretas) y/o cualitativa (resumiendo sensaciones, sentimientos y percepciones).

4. El procesamiento de los datos

Aquí se clasifican, codifican, compaginan y tabulan los datos. La intención de esta cuarta etapa es preparar la información para ser interpretada —fácilmente— por los analistas. Es muy importante que quien ejecuta esta parte del proceso respete y entienda la naturaleza de los datos en bruto para evitar la contaminación de la investigación. La(s) persona(s) que ejecuta(n) esta tarea debe(n) ser consciente(s) que su función no es analizar, sino procesar (sin tergiversar el contenido informativo).

5. El análisis

Una vez se reciben los resultados del estudio se inicia el análisis, la última etapa del proceso investigativo. Extraer las conclusiones, validar el cumplimiento de los objetivos y reconocer las respuestas a las preguntas formuladas en la identificación del problema son las actividades a ejecutar (de la quinta etapa deben salir los insumos que enriquecerán la planeación estratégica de la organización).

¿Qué aporta la investigación de mercados?

Obviamente la primera respuesta a esta pregunta es: los objetivos planteados y las preguntas formuladas en la primera etapa del diseño de la investigación. Pero además de esta respuesta obvia, lo datos recogidos en una investigación de mercados deberían facilitar las respuestas para 4 preguntas críticas en cualquier negocio: ¿qué hace que nuestro producto sea preferido o desechado por un segmento de consumidores?, ¿por qué nos compran o por qué no nos compran?, ¿cuándo nos compran? y ¿qué nos compran cuando compran?. Finalmente, la información recopilada también nos debe ayudar a encontrar los elementos para la construcción de los vínculos que conducirán a que las personas nos elijan por encima de los competidores. Es decir, el proceso investigativo debe entregar la información necesaria y suficiente para emprender el trabajo de creación de vínculos con los consumidores. Estos vínculos se clasifican en 4 frentes específicos:

1. De pertenencia

Este tipo de vínculos tienen que ver con el entorno más íntimo de las personas. Hacen referencia a las lealtades, las tradiciones familiares, las continuidades generacionales y las identidades ideológicas. Son el tipo de vínculo más complejo de conseguir, pero el más duradero y difícil de romper. Si una marca, producto o servicio identifica los mecanismos para crear vínculos de pertenencia con los consumidores estará asegurando su lealtad en el tiempo y solo un error podría romper esa relación. Un buen ejemplo de marca que ataca los vínculos de pertenencia es Coca-Cola, que apela a la tradición en muchos de sus esfuerzos promocionales y publicitarios.

2. De identidad

Son los vínculos relacionados con la proyección de identidad de quien consume. Representan el estatus social y resaltan la imagen de las personas frente a los demás. Este tipo de vínculos se encarga de transferir —a los consumidores— valores de la marca como: prestigio, estética, sensualidad, innovación, entre otros. Identificar y potenciar los vínculos de identidad ayudará a que los productos o servicios se conviertan en aspiracionales. Una compañía que busca constantemente la creación de estos vínculos de identidad es Apple.

3. De protección

Estos vínculos están ligados a la satisfacción de necesidades elementales de los seres humanos. Se refieren al bienestar personal. No todas las compañías estarán en capacidad de establecer este tipo de vínculos, pero cuando se pueden potenciar resultarán muy poderosos porque tocan necesidades prioritarias de los individuos. Sus valores representativos son la nutrición, la seguridad, la salud, la gratificación, entre otros. Un ejemplo de apropiación de estos vínculos de protección con fines comerciales son las marcas de cereales, que publicitan constantemente los beneficios que trae para la salud consumir sus productos.

4. De funcionalidad

Son los vínculos más racionales porque están atados a la funcionalidad y el beneficio intrínseco del producto o servicio. Expresan la relación lógica de las personas con las marcas, a través de valores como el rendimiento, conveniencia, economía, practicidad, entre otros. Las compañías cuyos productos o servicios son de compra poco frecuente y no impulsiva apelan mucho a este tipo de vínculos porque les garantizará estar presente en el cerebro de la gente en los momentos de consumo. La industria automotriz es una de las más orientadas a la generación de este tipo de vínculos, llevando gran parte de su comunicación a la exposición de aspectos técnicos de sus productos.

Bibliografía

ETZEL, Michael, WALKER, Bruce, STANTON, William. Fundamentos de Marketing. Edición 11. McGraw-Hill / Interamericana Editores. México, 2000.

BILANCIO, Guillermo. Marketing: Las ideas, el conocimiento y la acción. Primera Edición. Pearson Educación. México, 2008.

POLIZZI, Patricio. El vínculo: Esencia del consumo. Documento publicado en Slideshare en octubre de 2009.

13 preguntas que su estrategia digital debe responder

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Identifique las preguntas claves que debe resolver su planeación digital y cuestione su estrategia.

A lo largo de los años se ha escrito mucho sobre estrategia y son muchos los académicos que la han definido y nos han enseñado fórmulas simples para crear buenas estrategias de negocio. Quienes vivimos en contacto con el mundo empresarial tenemos un concepto —aunque sea vago— de lo que persigue una estrategia, lo que resuelve y lo importante que es para las organizaciones.

La RAE, cuando habla de estrategia, la define como una palabra proveniente del latín «strategĭa», y esta a su vez del griego «στρατηγία», que significa: arte de dirigir las operaciones militares o proceso regulable que asegura una decisión óptima en cada momento. En el mundo de los negocios existen muchas definiciones acertadas, pero todas apuntan a la construcción de un documento que establezca claramente el mercado en el que se compite, la forma como se compite y lo que se quiere lograr.

Son muchos los líderes empresariales que invierten poco tiempo en pensar su estrategia corporativa, aún comprendiendo su importancia. La mayoría prefiere sumergirse en el actuar diario y enfrentar los retos sin un mapa para la toma de decisiones. Este tipo de directivos difícilmente triunfará en los escenarios digitales. Hoy, si usted no construye una estrategia clara, será opacado por las empresas que si lo hagan (por más simple que sea dicho plan).

¿Cómo construir una estrategia digital? Existen muchas metodologías; algunas se centran en las audiencias, otras en las acciones y otras en los procesos. Lo que si está claro es que todas tienen que resolver las siguientes 13 preguntas:

1. ¿Quién conforma su audiencia objetivo?

Cualquier estrategia comienza por el entendimiento de las personas con las que se va a interactuar. Si una estrategia no delimita la audiencia objetivo, sencillamente es una estrategia incompleta. Pero no solo es un tema de delimitación de segmentos por alguna característica particular; para el mundo digital también es necesario conocer la conducta y el grado de importancia que tiene para la empresa cada uno de los subgrupos. Desarrollar personajes tipo de los de los diferentes clientes potenciales ayudará a enfocarse, a descubrir oportunidades y a prevenir amenazas. Conocer los nichos hará más eficiente la selección de las plataformas y las acciones que se desarrollarán.

2. ¿Cuáles son las preferencias de contenido de su audiencia objetivo?

Aprender y conocer su audiencia para luego actuar debería ser el mantra de las empresas cuando diseñan su plan digital. Identificar las preferencias de contenido simplificará la tarea de construir relaciones y cercanía con las audiencias. ¿Cómo hacerlo? Revisando con detalle lo que comparten, comentan y califican sus seguidores. Es necesario que constantemente confronte lo que publica con los resultados obtenidos (es la única forma de aprender y mejorar). Si su estrategia no entrega pistas claras de las preferencias de contenidos, algo falló.

3. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de su negocio en el mundo digital?

En su planeación debió quedar claro en cuales de las 5S se hará énfasis desde la actividad digital. ¿Venta (sell), servicio (service), comunicación (speak), ahorro (save) o generación de ruido positivo (sizzle)? Se puede atacar cada uno de ellos desde una plataforma específica o se puede centrar el esfuerzo digital en un único resultado deseado. Es crítico que las organizaciones diseñen y ejecuten acciones digitales para conseguir objetivos estratégicos de negocio y eso debe establecerse desde el inicio.

4. ¿Qué tipo de contenidos son prioritarios para su negocio?

Como lo dijimos anteriormente, es necesario saber lo que prefiere su audiencia; pero también es importante que en el plan sea evidente los contenidos prioritarios para que su negocio logre los resultados esperados. Analizar los contenidos de los competidores y entender las preferencias de la audiencia para luego crear una mezcla de contenidos que atraiga a prospectos es obligatorio. Con esto se buscará diferenciarse de los competidores y acercarse a los objetivos empresariales.

5. ¿Cuál es la diferencia entre los canales de comunicación digital y los otros canales usados por la empresa?

Comunicar es uno de los principales objetivos de cualquier actividad digital; pero comunicar de una forma estratégica (no reducir el esfuerzo a obtener un simple ruido). Las empresas necesitan ajustar sus mensajes para cada canal —análogo y digital— y las diferencias deben ser evidentes en la planeación (en caso contrario no se justificaría tener contacto con la misma empresa por sus diferentes presencias). Es importante definir una oferta poderosa y única de contenido para cada uno de los canales, que motive a suscribirse a el aun cuando ya estén recibiendo información por otro.

6. ¿Cómo se integrará la actividad de las diferentes presencias digitales?

Esta es una pregunta complicada que debe ser resuelta tanto estratégica como tácticamente. Crear muchas acciones independientes en el mundo digital que funcionen como islas incomunicadas no es una buena idea. Sumar esfuerzos, crear historias que redunden en cada presencia y que se complementen es una táctica ganadora para las organizaciones de cualquier tamaño. De nada sirve colonizar territorios digitales si no se usa esa conquista para enfrentar los otros escenarios.

7. ¿Cuál es la frecuencia de publicación adecuada para su audiencia?

Para atraer audiencias se requiere publicar regularmente contenidos. Pero, ¿cuánto es regular? Determinar el número de publicaciones en un espacio de tiempo específico debe quedar estipulado en la estrategia (y esto se debe revisar constantemente; recuerde que las buenas estrategias no están quietas, son vivas). Si usted tipificó correctamente la audiencia y los segmentos, esa definición le servirá para encontrar claves de consumo de plataformas y contenidos, lo cual será un insumo poderoso que facilitará la definición de la cantidad y la frecuencia de publicación.

8. ¿Cómo debe ser el calendario editorial para su actividad digital?

Una buena estrategia no debe responder únicamente cuantas publicaciones se harán en cada plataforma sino qué tipo y sobre qué temáticas. El plan debe entregar pistas claras para la construcción de un calendario editorial que ayude a comprender la vinculación entre los contenidos generados para cada presencia digital y su aporte a los objetivos de negocio. Gestionar una presencia digital no se reduce a hablar sin pensar; hay muchos tipos de contenido y esto necesita planificación y recursos (es aquí donde un calendario editorial resulta esencial).

9. ¿La empresa debe generar el contenido o es preferible subcontratar esta tarea?

Crear contenido toma tiempo y consume recursos; incluso si se trata de un simple tuit. La construcción de contenidos detallados y de alta calidad obviamente requerirá más tiempo y herramientas; esas publicaciones valiosas son las que harán la diferencia para su audiencia, y por consiguiente para su empresa. ¿Cuenta la organización con los recursos internos para crear este contenido que atrae y produce interacción? ¿Es conveniente que se desarrollen las capacidades internas o es mejor subcontratar su creación? Son dos de las preguntas interesantes que deben ser respondidas con argumentos sólidos.

10. ¿Cómo se gestionará la publicación de contenidos y la interacción con la audiencia?

Las 3 actividades más recurrentes cuando se gestiona una presencia digital son: crear contenido, publicarlo e interactuar con la audiencia. En el anterior punto hablamos de la primera y en este recalcaremos la importancia de las dos restantes. Publicar y gestionar la interacción son dos actividades que no se deben tercerizar, por lo tanto las empresas deben diseñar —desde su estrategia— los mecanismos, protocolos y responsables de ambas tareas.

11. ¿Qué herramientas tecnológicas se necesitarán en la ejecución de la estrategia digital?

Las herramientas sirven para ahorrar tiempo y recursos. Las empresas necesitan explorar las plataformas tecnológicas disponibles en el mercado para facilitar la tarea de quienes ejecutan las actividades digital. Es responsabilidad de los líderes, que construyen el plan, elegir las plataformas y destinar los recursos necesarios para la contratación o apropiación de ellas.

12. ¿Cómo se medirá el impacto de la estrategia digital en el negocio?

Antes de lanzarse a la realización de las tareas es un obligación determinar los indicadores que medirán la eficacia de las actividades digitales. Traducir las métricas a un lenguaje que explique el valor para el negocio debe ser una tarea constante. No se puede perder de vista y cuantificar el cumplimiento de los objetivos por los cuales se decidió destinar recursos para desarrollar acciones en los escenarios digitales.

13. ¿Cómo se optimizará la presencia digital?

El seguimiento no vale la pena a menos que se revise y se actúe en consecuencia. Medir, como lo proponemos en el apartado anterior, es el primer paso y optimizar el segundo. Probar, aprender y perfeccionar las actividades de marketing son procesos que deben definirse desde la conceptualización de la estrategia. Para obtener el mayor provecho se debe dedicar una buena cantidad de tiempo a la optimización.

Si usted —o algún funcionario de su empresa— no tiene claras las respuestas de cada una de estas 13 preguntas, vale la pena que destine recursos para su revisión. No existe un negocio que consiga el éxito en el mundo digital sin haber respondido estas preguntas.

Bibliografía

MONTGOMERY, Cynthia. The Strategist, become the leader your business needs. HarperCollins Publishers. New York, 2012.

CHAFFEY, Dav y ELLIS-CHADWICK, Fiona. Digital Marketing, strategy, implementation and practice. Pearson Education Limited. 5th edition. United Kingdom, 2012.

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