Creatividad e innovación, la clave en el desarrollo profesional y empresarial

Imagen tomada de www.ecmins.com

Crear es el principio básico del desarrollo profesional y empresarial. Quienes fomenten la capacidad de llegar a nuevas ideas serán los llamados, tarde o temprano, a convertirse en los líderes de cualquier industria o mercado. No importa cual sea su actividad, profesión o negocio; la creatividad y la innovación son la clave del éxito. El conocimiento, la disciplina y el trabajo le darán siempre una ventaja competitiva, pero la creatividad y la innovación lo harán inalcanzable para sus competidores.

La creatividad y la innovación generalmente van de la mano, pero son dos conceptos muy diferentes que comúnmente se confunden. La creatividad es la capacidad de concebir algo original o poco común; mientras que la innovación se refiere a la implementación de algo nuevo que aporte valor a los demás. En pocas palabras, una lluvia de ideas generalmente pone a prueba su capacidad creativa, pero no habrá innovación hasta que esas ideas o iniciativas se implementen.

La creatividad sin innovación no sirve de nada.

Hablemos de creatividad

La creatividad, como lo dice Chris Paradysz (fundador y CEO de las agencias de marketing digital Paradysz y PM digital) es una habilidad que se desarrolla, se potencia y se perfecciona. “Todas las personas tienen la creatividad en ellos”, dice Chris, “es responsabilidad de quienes influyen en su vida (padres, profesores, entrenadores, jefes, entre otros) fomentar la confianza y ayudar a desarrollarla”. Pero aprender también requiere apertura por parte del estudiante.

Todos necesitamos desarrollar nuestra creatividad; sin importar el oficio o el cargo que desempeñemos (desde grandes directivos hasta funcionarios operativos).

¿Cómo mejorar la creatividad?

Ejercitar siempre será la mejor forma de perfeccionar una habilidad; y la creatividad no se escapa a este método de mejoramiento. Poner a prueba diariamente nuestra creatividad es el camino correcto para transformarnos en personas creativas. Algunos de los ejercicios recomendados son:

  • Preguntarse. Las preguntas son una excelente herramienta para guiar y provocar el pensamiento creativo. Evite que las cosas que no entiende pasen de largo.
  • Observar. Analizar la forma como los otros resuelven problemas o ejecutan tareas es una fuente inagotable de información creativa.
  • Cambiar. Modificar hábitos arraigados lo obligará a buscar alternativas creativas.
  • Salir. Visitar lugares diferentes o hacer tareas especificas fuera de los lugares donde comúnmente se realizan.
  • Escribir y almacenar. Documentar todas sus ideas para consultarlas cada que enfrente una dificultad.
  • Ambientar. Adecuar su espacio de trabajo o sus lugares de ocio.
  • Buscar patrones. Intentar relacionar lo que no tienen ninguna relación (los pensadores creativos obtienen resultados mediante la combinación de cosas que no son similares).
  • Socializar. Escuchar y hablar con las personas (conocidas o desconocidas).
  • Dejar el miedo de lado. Los temores ahuyentan la creatividad. No le tema al ridículo o al rechazo (cuando hay temores en el trabajo o en el entorno, la creatividad no fluye).

Ahora, algunos ejercicios específicos que ayudan constantemente a mejorar la creatividad:

  • Hacer rankings o comparativos. Por ejemplo: los mejores 10 libros de ciencia ficción, las 10 playas más bonitas que ha visitado, las 10 canciones que más le gusta cantar, etc. Este ejercicio lo obliga a comparar, a buscar ventajas y desventajas y a recordar.
  • Hojear un diccionario o una enciclopedia. Conocer nuevas palabras, entender nuevos conceptos y adquirir información nueva son herramientas que el cerebro podrá utilizar en el futuro para construir ideas, respuestas o soluciones.
  • Oír música diferente. El sonido es uno de los principales activadores de la creatividad.
  • Visitar un museo o una galería de arte. Los museos y las galerías nos muestran los procesos creativos de las principales mentes de la historia.
  • Prohibirse usar una palabra común durante un periodo de tiempo. Retirar palabras de su vocabulario lo obligan a encontrar reemplazos y a cambiar los métodos de construcción de oraciones e ideas.
  • Observar un niño. Esta es la fuente creativa más pura, sin ninguna contaminación del entorno.

Hablemos de Innovación

Según un estudio de Accenture, el 90% de los líderes empresariales del mundo cree que el éxito a largo plazo de la estrategia de una organización depende de su capacidad para desarrollar nuevas ideas.

Una empresa que no innova tiene fecha de vencimiento. La innovación es la clave de un proceso de creación.

Las personas y empresas que triunfan son aquellas que integran la innovación a todas las actividades que realizan. La capacidad innovadora NO depende del tamaño de la empresa, ni del grado de desarrollo del país, ni de la industria en cuestión. Cualquier personas o empresa puede desarrollar una potente capacidad de innovación. Si una persona es innovadora, la organización para la que trabaja lo será; y si una empresa tiene funcionarios o directivos innovadores, está capacidad se contagiará al interior de la organización. Aunque el equipo directivo es el responsable de crear y mantener una cultura innovadora en las empresas, todos los funcionarios deberían fomentarla.

En la actualidad, las empresas que triunfan son aquellas que producen innovaciones en todos los niveles de la organización y tienen una rápida adaptación a los cambios. Las empresas innovadoras son aquellas que tienen visión de futuro y son capaces de anticiparse a las necesidades del mercado.

Muchos líderes centran sus esfuerzos en el proceso creativo y descuidan la innovación. Pensar no te hace innovador, la innovación obliga a hacer.

¿Cómo innovar?

Para innovar se requiere voluntad y algo de creatividad (Aunque la idea no es la esencia de la innovación, es una parte importante). Ajustar o perfeccionar un proceso, un producto o un servicio es claramente una innovación.

Pensar, entonces, siempre será la primera parte de un proceso de innovación y debe estar acompañado de algo de investigación. A esto las empresas deben sumarle personas con capacidad y disciplina de ejecución y líderes que ofrezcan margen de acción a sus colaboradores.

Tipos de innovación

1. Innovación abierta (creada por Henry Chesbrough, profesor de la Universidad de California en Berkley y director ejecutivo del centro Open Innovation): Se caracteriza por fomentar la adquisición de nuevas ideas al exterior de la organización, sin cerrarse a las ideas internas. Asume que las empresas necesitan nutrirse del exterior.

2. Innovación disruptiva (termino acuñado por el profesor Arcilla Christensen): Una innovación disruptiva es aquella que transforma desde el mercado, un sector existente; introduciendo simplicidad, comodidad, accesibilidad y asequibilidad. Este tipo de innovación se forma en un nicho de mercado que puede parecer intrascendente para los grandes jugadores del sector, pero que al final produce un producto, servicio o idea que redefine por completo la industria.

3. Innovación inversa (planteada por Vijay Govindarajan): Esta innovación describe soluciones que fueron adoptadas por primera vez en las naciones emergentes y que posteriormente encuentran un mercado en las naciones desarrolladas. Un ejemplo de innovación inversa son los fideos que Nestlé desarrolló para la India que con el tiempo se hicieron populares en Australia y Nueva Zelanda.

4. Innovación incremental: Este tipo de innovación se refiere a quienes hacen pequeños y progresivos cambios en los productos o servicios para no afectar su cuota de mercado. El mejor ejemplo de innovación incremental son las maquinas de afeitar, que comenzaron con una cuchilla y ahora tienen tres o cuatro.

5. Innovación radical: Consiste en desarrollar nuevas ideas partiendo completamente de cero (sin basarse en productos o servicios existentes). El ejemplo más destacado de innovación radical es Internet.

Blibliografía

  • NICOLE FALLLON. Creativity is not innovation (but you need both). Business News Daily. Julio 2014.
  • NICOLE FALLLON. 4 ways to make your employees more creative. Business News Daily. Marzo 2014.
  • CHAD BROOKS. Innovation: key to successful business. Business News Daily. Septiembre 2013.
  • CHAD BROOKS. Businesses take cautious approach to innovation. Business News Daily. Mayo 2013.
  • CHAD BROOKS. No matter what your business, creativity is the key to success. Business News Daily. Mayo 2013.

Las tres preguntas que todo emprendedor debe formularse

Emprender es la tarea más compleja que he enfrentado en mi vida, pero a su vez es la más gratificante de todas; es una actividad que pone a prueba a las personas todos los días y que tiene la presión constante de sobrevivir en el corto y el largo plazo, lo cual es realmente difícil.

Los problemas que viven los emprendedores podrían incluso abrumar a muchos altos directivos de grandes corporaciones. Los emprendedores deben tomar un excesivo número de decisiones diariamente y están obligados a acertar para no poner en riesgo su futuro y el de la empresa (mientras los directivos de grandes organizaciones tienen un margen de error mayor). No quiero decir con esto que una es mas fácil que otra, simplemente quiero hacer evidente que son dos actividades muy diferentes que requieren el desarrollo de habilidades especificas.

Un emprendedor es una persona que detecta rápidamente una oportunidad y que trabaja de forma decidida para construir una organización que ataque de manera frontal dicha oportunidad. Un directivo es una persona con la capacidad de administrar recursos, diseñar estrategias y optimizar resultados.

Cualquiera puede emprender, no hace falta ser rico ni joven ni necesariamente haber pasado por la universidad. Lo que se necesita es tener convicción, una idea y un plan.

El plan del que hablo debe superar una sucesión de preguntas estructuradas que le ayudarán a tener claridad en muchos de los aspectos críticos de un proceso de emprendimiento. Esas preguntas están clasificadas en tres etapas: metas, estrategias y capacidades.

Metas: ¿a dónde quiero ir?

Todos los emprendedores tienen metas personales y empresariales, y estas generalmente van de la mano. Es importante que aclare y concrete sus metas personales y empresariales antes de emprender. Una vez claro su proyecto personal y la idea elegida para ser transformada en empresa, se deben resolver tres inquietudes:

  • ¿Qué clase de empresa necesita formar? Una empresa que genere flujo de efectivo o una empresa que crezca con en el tiempo aún cuando no entregue beneficios inmediatos. En otras palabras, usted debe tener claro si necesita resolver sus problemas económicos en el corto plazo o tiene la capacidad de esperar y pensar en el largo plazo.
  • ¿Qué riesgos y sacrificios de tiempo y de recursos exige la empresa? Entender esto ayuda a tener calma y cautela en la toma de decisiones. Nunca pierda de vista lo que esta en juego.
  • ¿Puede asumir esos riesgos y sacrificios? Esto termina siendo una conciliación entre lo que se desea y lo que se está dispuesto a arriesgar.

Cuando un emprendedor logra compaginar sus metas personales con las empresariales está listo para emprender y para crear la estrategia de negocio.

Estrategias: ¿cómo llegaré a la meta?

Para que un emprendedor triunfe en el largo plazo deberá pasar de lo táctico (aprovechar oportunidades en el corto plazo) a lo estratégico (crear fortalezas en el largo plazo). En esta etapa se debe responder las siguientes preguntas:

  • ¿Tengo una estrategia definida? La estrategia se encarga de explicar las aspiraciones del emprendedor. Debe orientar al equipo de trabajo en la toma de decisiones y establecer las políticas que conducirán a la empresa a la obtención del resultado esperado.
  • ¿La estrategia elegida le permite a la compañía generar suficientes beneficios y crecimiento? Las dos cosas más difíciles de conciliar por un emprendedor son: gano dinero hoy o invierto dinero para crecer y ganar más dinero mañana. Esta es la fase crítica de un emprendimiento (mi recomendación es sobreviva en el presente con lo justo y apuéstele a un gran futuro).
  • ¿Es sostenible la estrategia? Esta pregunta se la debe formular todos los días y tratar de anticiparse a las situaciones cambiantes de los mercados para evitar sorpresas.
  • ¿Los objetivos son muy conservadores o demasiado agresivos? Definir bien los objetivos hará que se elijan bien las tácticas y que el equipo trabaje bien (sin relajarse o reventarse).

Capacidades: ¿lo puedo hacer?

Esta es la más difícil de las preguntas porque exige una autocrítica honesta. Una gran idea no garantiza el éxito si no se tienen las herramientas y las capacidades necesarias para ejecutarla. En esta etapa se necesita evaluar: recursos, capacidades de la organización y destrezas o habilidades personales. En esta fase se requiere resolver las siguientes preguntas:

  • ¿Tengo los recursos y las relaciones adecuadas? El entorno del emprendedor y la red de contactos que pueda construir en el corto plazo son determinantes para el éxito del emprendimiento.
  • ¿Cuales son las fortalezas del equipo de trabajo conformado? Sus fortalezas no necesariamente son las fortalezas del equipo de trabajo (a no ser que el proceso de selección del recurso humano se haya realizado con un alto grado de profesionalismo).
  • ¿Cuales son las fortalezas personales que necesito como emprendedor? Identifíquelas y trabaje en ella con decisión.

Bibliografía

AMAR BHIDE. The questions every entrepreneur must answer. Harvard Bisiness Review. Ediciones Deusto S.A., Noviembre, 1996.

¿Son eficientes las reuniones de trabajo en las empresas?

“A veces cinco minutos gastados con seis personas de forma separada son más eficaces y productivos que una reunión de media hora con todos ellos juntos”. Antony Jay.

Las reuniones de trabajo se han convertido en el principal mecanismo de las empresas para la planeación, resolución de problemas, asignación de tareas y evaluación de resultados.

Los ejecutivos actualmente ocupan un gran porcentaje de su agenda en reuniones (y son pocos quienes las cuestionan, las perfeccionan y las evalúan),  advirtiendo que si estas son mal manejadas se podrían convertir en una perdida de tiempo, una amenaza para la productividad y un obstáculo para el logro de los objetivos (el exceso de reuniones, en algunas empresas, está siendo usado para diluir la autoridad, difuminar la responsabilidad y retrasar las decisiones).

Es recurrente en las empresas que se citen a reuniones sin tener claro el problema o la situación que se quiere resolver; ignorando, quienes las citan, que las reuniones se deberían usar para trabajar temas que no se pueden resolver de manera individual.

Aún dicho lo anterior, las reuniones son necesarias para la socialización y solución de los problemas y la evangelización desde los líderes hacia los funcionarios. En conclusión, el problema NO es el método sino quien lo usa.

¿Para qué sirven las reuniones en una empresa?

Comencemos por aclarar los mejores usos para las reuniones dentro de una organización (sin decir que estos son los únicos):

  1. Para conformar equipos de trabajos que desarrollarán tareas individuales, persiguiendo un resultado global. En este caso, las reuniones se convierten en el escenario para mantener informados de los avances a cada uno de los equipos y para rediseñar acciones a partir de la retroalimentación y resultado obtenido por cada grupo.
  2. Para revisar, actualizar y aumentar el conocimiento general de los funcionarios. Hacer reuniones de confrontación de posiciones ayuda a elevar las habilidades y los conocimientos (el grupo extrae lo valioso y desecha el resto).
  3. Para entender los objetivos colectivos y las responsabilidades individuales.
  4. Para crear compromisos individuales y/o colectivos.

¿Son eficientes las reuniones de trabajo en las empresas?

Organizamos una pequeña investigación, sin rigurosidad estadística en la selección de la muestra, y obtuvimos unos interesantes resultados que queremos compartirles en una infografía:

Analizando los resultados sacamos dos conclusiones:

  • Las reuniones están aportando poco valor a las empresas.
  • Es muy deficiente el proceso de planeación, seguimiento, análisis y optimización de las reuniones en sí.

¿Cómo hacer eficientes las reuniones en las empresas?

Una reunión para ser eficiente debe tener una preparación, una ejecución y un seguimiento detallado. En esencia son tres los momentos sobre los que se debe poner atención:

Antes de la reunión

La planeación de la reunión se realiza respondiendo las siguientes preguntas:

  • ¿Para qué se hará la reunión? (aclarar los objetivos del encuentro). Algunas de las razones comunes son: transmitir información y facilitar su entendimiento, construir algo usando un colectivo de personas, recibir retroalimentación de acciones realizadas y resultados obtenidos o asignar responsabilidades y tareas a un grupo de trabajo.
  • ¿Qué pasa si no se hace la reunión? Ponga a prueba la necesidad de realizar la reunión, en muchos casos los objetivos pueden conseguirse con trabajo individual.
  • ¿Cómo se evaluará el cumplimiento del objetivo de la reunión? Defina métodos que permitan evaluar la eficiencia de la reunión.

La siguiente fase, del trabajo previo a la reunión, es la preparación y esta consta de las siguientes acciones:

  • Definición de los asistentes: trate de vincular a la menor cantidad de personas, el éxito de un comité es inversamente proporcional al número de personas que lo conforman.
  • Construcción del orden del día (documento que debe ser enviado a los asistentes con anterioridad). Ubique los temas urgentes o los que requieran energía mental primero y ordene con lógica las discusiones (por ejemplo: no es posible debatir un plan publicitario sin antes discutir el presupuesto).
  • Definición de la duración de la reunión. Las reuniones se deben programar con una hora de inicio y fin. Si se requiere más tiempo es mejor programar otra reunión (evite el desgaste de los asistentes).

Durante la reunión

Las reuniones buscan la exposición individual de ideas y la discusión colectiva de decisiones. Para tener un debate constructivo y enriquecedor:

  • Haga que los asistentes tengan claro y entiendan el problema o situación que se discutirá (antes de iniciar la discusión exponga la mayor cantidad de datos del problema que se intenta solucionar: ¿por qué se está presentando?, ¿cuándo comenzó?, ¿hace cuánto se presenta?, ¿se ha tomado alguna medida?, etc.).
  • Permita que cada uno de los asistentes haga un diagnóstico de la situación (escuche las posiciones individuales frente al problema).
  • Invite a los asistentes a presentar sus posibles soluciones.
  • Permita que los asistentes evalúen, de forma individual, cada una de las posibles soluciones.
  • Conduzca al colectivo a la toma de una decisión.

Después de la reunión

Para hacer un buen resumen o acta:

  • Incluya el día, la hora, el lugar y los asistentes a la reunión.
  • Enuncie los puntos que se trataron, los comentarios y las conclusiones.
  • Enumere las tareas asignadas, los responsables y los tiempos de ejecución
  • Enuncie los mecanismos de seguimiento.
  • Incluya la fecha, hora y lugar de la próxima reunión.

15 consejos finales

  1. Evite que las reuniones se conviertan en un mecanismo de los empleados para sobresalir (no es una competencia de capacidades, es un ejercicio de trabajo en equipo).
  2. Una reunión no debe superar las dos horas (y ojalá se hagan pequeños recesos de 5 minutos entre tema y tema).
  3. Planifique la reunión para que no termine cerca a la hora de almuerzo o al final de la jornada laboral.
  4. Si se presenta una división irreconciliable de posiciones cambie de tema y dialogue por separado con cada una de las partes.
  5. Aunque la idea es que las reuniones conduzcan a una decisión, es posible que esto no suceda y que se necesiten otros encuentros (no las prolongue indefinidamente en la búsqueda de la conclusión).
  6. Inicie las reuniones a la hora acordada y no actualice a quienes llegan tarde. Premie a las personas cumplidas (un buen mecanismo de enseñanza para los incumplidos es agregar en el acta un listado de quienes llegaron a tiempo y quienes llegaron tarde).
  7. Asigne lugares en la mesa (ubique estratégicamente a los asistentes a la reunión).
  8. Restrinja el uso de dispositivos (esfuércese porque los asistentes estén concentrados).
  9. Controle a quienes usan mucho tiempo para decir poco (fomente la brevedad)
  10. Haga hablar a los que callan (trate de romper los dos tipos de silencio: el de la timidez y el de la hostilidad).
  11. Estimule la lucha de ideas y disuada la lucha personal.
  12. No permita que las reuniones se conviertan en una lucha de bandos y mucho menos en una discusión entre dos personas.
  13. Nunca menosprecie una sugerencia o una idea (escuche y documente).
  14. Entregue la palabra a las personas de mayor cargo al final (las personas se acomodan a la posición de los jefes).
  15. No convierta la reunión en un escenario de acusaciones.
  16. Termine siempre las reuniones con una nota positiva.

Bibliografía

ANTONY JAY. How to run a meeting. Harvard Business Review on effective communications. Grupo Editorial Planeta.