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Para resumir columnas previas (serie M de esta columna, disponible en internet), la innovación aplicada requiere tres pasos: (i) trazar una estrategia, (ii) definir una cultura que la soporte; y, por último y más delicado (iii) implementarlas sincrónicamente. Esta columna se concentra en el (iii), el baile más armónico y orquestado entre dos: equipos que administran el recurso humano y equipo que administra las comunicaciones.
Para comenzar, es necesario decir que el mensaje cultural se imprime con el ejemplo. Deberá nacer de la convicción de los líderes de la compañía y verse reflejado en todas sus decisiones y acciones. Para muestra un botón: si se busca concreción y rapidez, es válido revisar cuál es la duración promedio de las reuniones. O cuánto tiempo “se gasta” tomando una decisión. Luego cuánto tiempo implementarla. Un equipo de trabajo refleja los hábitos de su líder y ese examen individual y muy personal cuesta, pero dejará evidencias claras. Atención: aplica al liderazgo familiar también. Recomendación: franqueza, que todo se pueda decir mientras se diga cortésmente.
El mensaje que desde los líderes se desprenda, deberá replicarse de forma hipnopédica sobre el grupo de trabajo (como sugiere Huxley en Un mundo feliz). Ojos, nariz y boca, todos deberán llenarse de ejemplos para que el mensaje cultural sea explícito y sin ambigüedades. Así, en ausencia de líderes quien deba replicarlo lo hará con tranquilidad y certeza de que está bien. Esa misma cultura eliminará fuerzas policivas necesarias para la implementación de la cultura. No se trata de tener vigilantes para garantizar su cumplimiento; sino de una convicción colectiva para que todos estén de acuerdo en asumir esa ideología.
Este ejercicio comunicacional es continuo durante todo el horizonte de aplicación de la estrategia y acá la disciplina y la constancia de los que están a cargo de las comunicaciones es el más relevante.
Quienes administran el recurso humano ayudarán en la identificación inicial del grupo de trabajo que tiene el tallo cerebral más blando y, por ende, es aquiescente a la nueva propuesta cultural. Público que será el punto de apoyo para llegar a otras dos fronteras más difíciles de conquistar. La primera, el público indiferente. Estos podrán convencerse de la cultura con resultados, y de ahí la importancia de la estrategia como primer elemento y luego la cultura. Resalta la relevancia de los líderes coordinando la siembra de la cultura con el cultivo de resultados. El equipo a cargo de la ejecución deberá planear y ejecutar logros progresivos y visibles que permitan mostrar que con la convicción de algunos (los aquiescentes), es posible alcanzar resultados según lo planeado. Meta grande o chica, deberá ser icónica y así comunicarse. Con eso claro, y sincronizando cultura con resultados y comunicaciones, los indiferentes serán cada vez menos y entrarán al bando de los aquiescentes. Para recordar: los cambios culturales son de largo plazo.
Siguen los reticentes. Y acá es necesario tener claro que lo más probable es que no se conquiste a todos, pero sí suficientes para lograr un resultado funcional. Tomará más tiempo, pero será resultado del mismo ejercicio: énfasis en cultura acompañado de resultados prácticos definidos en la estrategia dibujada.
Aquellos que no logren convencerse de la cultura necesaria para la innovación, tendrán dos alternativas. Sentirse excluidos del ejercicio y buscar otras alternativas, o vivir en la indiferencia sin motivaciones claras.
La innovación, antes de un método de ejecución o una idea para materializar, necesita de una cultura posibilista y optimista capaz de lograr lo que se proponga. Generalmente las restricciones de la innovación son culturales y terminan dominando las dificultades técnicas que, por difíciles que sean, se resuelven.
