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Ricardo Mejía Cano
Columnista

Ricardo Mejía Cano

Publicado el 14 de septiembre de 2020

¿Dispuesto a reinventarse?

El panorama era dramático: la inversión publicitaria en los periódicos norteamericanos había caído de US $ 60.000 Mills a US $ 20.000 del 2000 al 2015 y los suscriptores de las ediciones en papel habían caído de 56 Mills a 38. Los ingresos cayeron el 90 % en el mismo periodo.

Esa era la película que se estaba rodando cuando nuestro héroe aterrizó en la sala de redacción de uno de los periódicos más prestigiosos del mundo.

Cuando Mark Thompson se posesionó como presidente ejecutivo del New York Times a finales del 2012 la tragedia se hizo visible: en ese último trimestre se habían vinculado 74.000 nuevos suscriptores digitales, en el siguiente, el primero del 2013, sólo se vincularon 22.000.

Los ingresos de la prensa norteamericana a finales del siglo pasado eran aproximadamente un 80 % por publicidad y un 20 % suscripciones. La llegada del Internet les obligó a desarrollar el periódico digital, pero como un apéndice, un subproducto del medio escrito. La estrategia de todos era desarrollar muchos lectores en red, ofrecer a los suscriptores digitales un contenido especial, sacado de la versión escrita y generar tráfico para vender publicidad. Pero los anunciantes no llegaron en el volumen esperado: había muchas alternativas.

Después de muchas reuniones de Thompson con su equipo, vislumbraron algo completamente diferente: el medio escrito, la Web y ese océano azul de los celulares, serían los canales de distribución de contenidos. Era urgente crear una gran biblioteca con noticias, recetas de cocina, guías de compra, anuncios de propiedad raíz, crucigramas y mucho entretenimiento. Todos los artículos, incluidas las noticias, deberían ser escritos y presentados de manera amigable, con audios y videos. Esa gran biblioteca estaría disponible para todos los canales, estos solo tendrían que diagramarla de manera agradable y entretenida para su grupo de lectores.

Otra conclusión importante fue: el precio de la suscripción digital debía ser muy atractivo, no podía tener ninguna relación con el precio de la versión física. Amazon, Netflix, Spotify, Cursera y otros eran prueba de que en la red se tiene que ser muy agresivos en el precio. Hoy la suscripción digital tiene un precio de US $ 1 al mes el primer año, luego sube a US $ 8.

No se trataba de introducir las mejores prácticas, ni recomponer un par de áreas del periódico, su propósito era reinventar el periodismo. Eso implicaba entender muy bien la evolución en los gustos de cada grupo de lectores y adaptarse rápidamente a dichos cambios. Además, tendrían que captar muchos más lectores nacionales, pero más importante, crecer mucho con lectores internacionales.

“Muchos líderes habían alcanzado su posición porque se desatacaban en un área en particular. Pero en el mundo digital el cambio es rápido y frecuente. Los líderes deben enfrentar problemas impredecibles y desarrollar permanentemente nuevas competencias para poder resolverlos. Muchos ejecutivos del equipo me manifestaron su dificultad para adaptarse. El nuevo equipo directivo está compuesto por jóvenes brillantes que fueron promovidos o por profesionales destacados que hemos traído de otros medios, todos con fortalezas digitales”.

Luego de 8 años de intenso trabajo, Thompson cumplió su propósito: reinventó el periodismo. El NYT pasó de 600.000 suscriptores digitales a 6’000.000 y de perder US $ 40 millones en el 2102 a ganar US $ 126 en el 2019. Y todo indica que lo mejor está por venir.

Con frecuencia se cree que una estrategia es una mejora continua en las diferentes áreas, lo cual sin duda es muy importante. Pero una buena estrategia, como las que en su momento implementaron Wal-Mart, Apple, Amazon y ahora el NYT implica mucha creatividad, innovación y reinvención.

Ver análisis completo de la estrategia del NYT en: https://sdj.com.co/dispuesto-a-reinventarse/.

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