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Hace un par de años, la junta directiva de Clarks, el famoso fabricante de calzado inglés fundado en 1825, consciente de que debería profundizar en el desarrollo del talento e incluir estos temas en las discusiones de estrategia, decidió incorporar a la junta a un experto en recursos humanos. Luego de una búsqueda internacional, contrataron a Lucien Aziari, vicepresidente de RR.HH. en Prudential. Bajo la responsabilidad de Aziari en Prudential trabajan 50.000 personas, esparcidas en 40 países.
Al llegar a la junta de Clarks, Aziari empezó a preguntar: ¿Cuál es el plan de carrera de los lideres que manejarán esta compañía en 20 años? ¿Cuál es el sistema de compensación? ¿Cuál es el plan de sucesión del gerente y sus reportes directos? ¿Cómo es la preparación de la gente? ¿Cómo es la cultura? Con su experiencia, Aziari incorporó a las discusiones temas que antes no se tocaban.
Para Denis Carey, vicepresidente de Korn Ferry y experto en temas de recursos humanos, “las juntas directivas finalmente están entendiendo que no pueden ser exitosas en la implementación de la estrategia si no trabajan simultáneamente en un plan de formación y desarrollo de talentos”.
¿Debería la junta aprobar el sistema salarial de la compañía, o sólo el salario del gerente general? ¿Debería la junta dar al gerente general una opinión sobre el desempeño de sus subalternos? ¿Deberían miembros de la junta reunirse esporádicamente con subalternos del gerente, sin la presencia de este, y hacerle “couching”?
La línea que separa las funciones de gobierno que debe ejercer la junta, de las de gerencia que debe ejercer el equipo directivo, es tenue y sutil. Sin embargo, con el fin de que la junta esté bien informada sobre el avance de la compañía, debe caminar cuidadosamente por el borde de la cuchilla.
La selección y nombramiento de quienes reportan al gerente es de su exclusiva responsabilidad. Pero desaprovechar la experiencia y conocimiento de los miembros de la junta, no permitirles conocer a los candidatos previamente y escuchar sus opiniones, indicaría una falta de visión de la gerencia.
La mayoría de las juntas tienen expertos en administración, mercadeo, finanzas y estrategia, pero rara vez expertos en RR.HH., que es el más importante de los recursos de una compañía. En un estudio de Korn Ferry denominado “Se Busca: un experto en RR.HH. para la junta directiva”, se afirma con razón que las juntas se han concentrado tradicionalmente en las operaciones, el producto y los clientes y escasamente en las personas responsables de estas actividades.
Vinet Nayar fue presidente de HCL Technologies de 2007 al 2013, el mamut de tecnología hindú. Convencido de que el tema de la gente debería ser el foco de la junta y la gerencia, creó el programa “Los empleados primero, segundo los clientes”.
No le fue mal: la prestigiosa revista de negocios BusinessWeek calificó a HCLT como una de las 20 compañías más influyentes en el mundo empresarial y una de las más rentables y de rápido crecimiento del sector de tecnologías de la información.
Con frecuencia se olvida que la pasión es uno de los principales ingredientes para alcanzar una estrategia. Y para que la gente sienta pasión, debe tener compromiso. Si la empresa quiere compromiso de su gente, que se ponga la camiseta, la compañía también debe mostrar compromiso con ellos.
Par tal fin, el gerente, en compañía del responsable de RR.HH., debe discutir con la junta cómo ayudar a los trabajadores en la adquisición de vivienda, como mejorar los planes de salud, como dar a los hijos de los trabajadores una buena educación. Tanto si se trata de estudios en el Sena como en Harvard, desde la junta se debe promover el desarrollo de la gente.
