Por ANDRÉS ESCOBAR URIBE*
La crisis que sufre EPM hizo visibles la precariedad de sus reglas de dirección, y por eso mismo, creó una oportunidad única para actuar sobre ellas.
Hoy están en riesgo las EPM y también el “modelo EPM”. No se trata solo de los activos por 60 billones, o de la prestación de los servicios con los mejores estándares, ni del billón y medio de excedentes que destina a programas sociales, ni de la calificación de riesgo que hace posible esos excedentes. Está en riesgo la apuesta por la gestión pública, en oposición a la privada, que en Medellín pudo ser exitosa porque desde todos los frentes se respetó su cultura meritocrática del trabajo. Como ingeniero antioqueño doy testimonio de cómo algunos de los mejores estudiantes de mi generación ingresaron a las EPM, plenos de orgullo. En otras partes lo que hemos visto es que la politiquería acaba con la meritocracia y la privatización se convierte en la única forma de asegurar buena gestión.
La llegada del alcalde Quintero puso en evidencia que la estabilidad del modelo EPM era frágil, porque se fundaba en un consenso social, en acuerdos cívicos de buena voluntad que nunca se convirtieron en reglas jurídicas. Y con el primer ventarrón se fue una junta directiva completa, dos gerentes y con ellos muchas buenas prácticas del día a día.
Las reglas de gobierno corporativo son precisamente para evitar el cortoplacismo y los bandazos, que son un riesgo que enfrentan las empresas públicas que “cambian de dueño” cada cuatro años. Y cuando se desarrollan macroproyectos, como es el caso, la continuidad de políticas y personas es crítica para el éxito.
Esta clase de empresas deben contar con reglas obligatorias sobre conformación de las juntas directivas, la selección del gerente, y la sucesión de todos, que las blinden de alcaldes que quieran imponer sus políticas o sus intereses o sus gerentes. Con una junta fuerte, el alcalde tiene que convencer porque no puede imponer. El solo hecho de que en la junta directiva haya miembros independientes de período fijo, que el alcalde no puede remover, crea una continuidad de políticas y una relación de poder más horizontal.
Una de las razones que explica el notable éxito de ISA es justamente la fortaleza de su gobierno corporativo. Siete de sus nueve miembros son independientes del gobierno de turno. El proceso para cambiar el gerente también tiene contrapesos.
La Empresa Metro de Bogotá, por ejemplo, también pertenece 100 % a la ciudad, y goza de unos estatutos modernos, que recogen buenas prácticas y frutos académicos.
Gracias a sus estatutos, cuando Claudia López llegó a la Alcaldía de Bogotá (simultáneamente con Quintero a la de Medellín) solo cambiaron tres de los nueve miembros que integran la junta directiva. Y para cambiar al gerente, los alcaldes tienen que esperar a que la junta confeccione una terna de candidatos idóneos. Continuidad de políticas y proyectos, a salvo.
Si el alcalde Quintero verdaderamente quiere cuidar el patrimonio de la ciudad, como tanto lo predica, debe ir al Concejo con un proyecto de acuerdo que le permita a EPM gozar de un gobierno corporativo moderno, así esto implique cambiar su naturaleza jurídica. El ejemplo lo tiene aquí mismo, en Medellín, en ISA
* Ingeniero, ex gerente del Metro de Bogotá.
