Antioquia

Cambio por una U. de A. moderna: calidad y transparencia

Mauricio Alviar, rector designado de la Universidad de Antioquia. FOTO Cortesía

24 de febrero de 2015

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Este fue el proyecto presentado por Mauricio Alviar ante el Consejo Superior Universitario en su candidatura a la rectoría del Alma Máter.

Puntos centrales del programa para la Rectoría 2015-2018

Presentación

La Universidad de Antioquia ha sido, es y, tenemos el reto de lograr que siga siendo, el patrimonio cultural y científico más importante de los antioqueños y los colombianos. Estamos en un momento histórico en el cual la inteligencia y la creatividad tienen que salir a flote para que el Alma Máter sea la líder intelectual del desarrollo humano y social de esta región. Llegó la hora de las transformaciones profundas para el fortalecimiento de la calidad académica, al servicio de la sociedad.

La Universidad de Antioquia en su misión social y en su carácter de institución pública tiene la obligación de formar una buena parte del talento humano de la región con el más alto sentido de excelencia, pertinencia, permanencia y equidad en todos los campos del conocimiento y la cultura. El proceso de formación en el ámbito universitario pasa, inexorablemente, por el desarrollo científico, tecnológico, artístico, cultural, deportivo y humano. Para lograr los mayores niveles de excelencia en su quehacer (labores y responsabilidades), la Universidad tiene que estar comprometida con la tarea de alcanzar los más altos niveles de formación académica de sus profesores en condiciones de trabajo dignas y adecuadas. Los profesores universitarios constituyen el talento fundamental para desarrollar la misión de crear, difundir y transferir conocimientos y cultura. Desde esta perspectiva, la sociedad nos exige hoy el fortalecimiento de la esencia de la Universidad para el desarrollo de las actividades misionales y del quehacer de los profesores y estudiantes como protagonistas de la vida universitaria. Entender, asimilar y actuar en consecuencia con la razón de ser de la Universidad pasa también por la redefinición de la gestión universitaria y la modernización de la organización académico-administrativa del Alma Máter con el concurso y responsabilidad del gran equipo humano representado en sus servidores administrativos. Ha llegado el momento de “sacudirnos”; de dar saltos importantes cualitativos y cuantitativos para recuperar el rumbo hacia la excelencia.

La Universidad cumple, mediante la investigación, la docencia y la extensión, la misión de actuar como centro de creación, preservación, transmisión y difusión del conocimiento y de la cultura. Está llamada a formar, en programas de pregrado y posgrado, a personas con altas calidades académicas y profesionales: individuos autónomos, conocedores de los principios éticos, responsables de sus actos, capaces de trabajar en equipo, de libre ejercicio de juicio y de crítica, dispuestos a liderar el cambio social, comprometidos con el conocimiento y con la solución de los problemas regionales y nacionales, con visión universal. Este objeto misional, debe partir del proceso de selección de los estudiantes que son la razón de ser la institución y debe arrojar el resultado de la formación integral de los jóvenes.

En este orden de ideas, la institución requiere una organización académica que facilite, promueva y potencie las actividades científicas y artísticas que desarrollan sus profesores y estudiantes.

La gestión universitaria y la organización académico-administrativa deben ser el resultado de la aplicación de criterios académicos y técnicos y, una vez definidos, se deben implementar con estrategias modernas. Una administración moderna y eficiente, en una institución como la Universidad de Antioquia requiere, por un lado, la comprensión total de los procesos académicos, y de otro lado, la utilización de tecnologías de la información que están en la base de procedimientos más eficientes y ágiles, al servicio de la academia y no a la inversa. La administración de la Universidad debe basarse en la autocrítica permanente que posibilita diálogos y progresos, y para nada en las susceptibilidades individuales fruto del apego al poder que aleja del espíritu académico y universitario; apego al poder que hemos visto en los últimos diez años.

Las condiciones actuales de la Universidad y el contexto regional y nacional que la rodean, hacen necesario pensar en una institución del siglo XXI que se tiene que expandir y articular con el desarrollo regional en un marco de ciencia, tecnología, cultura e innovación, que sea pertinente y comprometida con la sociedad; máxime en un eventual escenario de posconflicto. En este sentido, la Universidad de Antioquia cuenta con una serie de fortalezas académicas que la han preparado para un salto “copernicano” en muchas de sus áreas del conocimiento, lo cual requiere liderazgo, audacia, trabajo en equipo y creatividad en las acciones que se deben desarrollar para lograr los cambios necesarios en una institución que se desea con mucha pertinencia social y conectada con el mundo. Lo que nos trajo hasta aquí, no nos va a llevar a donde necesitamos llegar para ser una institución del siglo XXI. Hay urgencia de cambios profundos; de lograr una nueva visión de la Universidad que permita, en corto tiempo, profundizar su misión de liderar el desarrollo intelectual y cultural de Antioquia frente a una realidad cambiante, materializada en grandes proyectos de desarrollo regional.

Para la elaboración de estos puntos básicos se consideraron el Plan de Desarrollo Institucional 2006-2016 de la Universidad de Antioquia, Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Desarrollo de Antioquia, el Informe de Autoevaluación Institucional y el informe de evaluación del Sistema Universitario de Investigación institucional. Como un mecanismo importante de consolidación de la propuesta se ha venido trabajando desde hace más de seis años con un grupo de profesores de distintas dependencias académicas para lo cual se han discutido temas de muy diverso orden en un proceso que permite acoger las voces del profesorado y de los demás estamentos universitarios.

¿Por qué estamos aquí?

Vamos a insistir en la posibilidad de llegar a la rectoría de la Universidad de Antioquia y a reiterar las ideas que hemos venido estudiando, discutiendo y analizando con posibles soluciones a los problemas de la Universidad. Hace tres años vimos crecer el respaldo profesoral al obtener una votación de 520 profesores en la consulta, siendo la votación más alta. Consideramos que nuestro proyecto de Universidad está más vigente que nunca y esto lo corrobora la carta que recibí el 19 de noviembre del año anterior, firmada por 110 profesores de casi todas las dependencias académicas, en la cual me invitaban a presentar de nuevo mi nombre como candidato a la rectoría del Alma Máter para el período 2015-2018.

He recibido un respaldo extraordinario de 361 profesores vinculados y ocasionales que han depositado su confianza en este proyecto universitario con su firma para la inscripción de mi candidatura; 274 estudiantes; 213 egresados y .XXX (sic) servidores públicos no docentes.

La Universidad es el espacio por excelencia para tomar conciencia de lo humano, de lo mejor que lo constituye y del riesgo de lo peor que le toca enfrentar. Es ella una comunidad de viajeros por el conocimiento; en ella comprendemos quiénes somos, de dónde venimos, lo que podemos y lo que debemos; aprendemos a pensar para decidir, descartamos lo que nos mutila, potenciamos lo que nos empuja a ideales cada vez más altos y plausibles.

La universidad es el lugar para aprender a vivir en comunidad; por supuesto que este es un aprendizaje que se lleva a cabo desde niños en la escuela, sólo que la universidad es un laboratorio riguroso y sofisticado para la práctica de la conversación inteligente. En ella encarnamos la idea de que la cultura y el conocimiento alejan y ponen en cintura todas las terribles manifestaciones de la crueldad.

Es por eso que la Universidad es clave e insustituible: los ciudadanos esperan de ella respuestas, generosidad en el decir, invención de formas cada vez más sofisticadas de acción y de conocimiento. La inteligencia social aspira a que la universidad lleve sus preguntas hasta la excelencia y que esta sepa plasmar el conocimiento en fórmulas y artefactos, en respuestas y alternativas que hagan la vida en sociedad más incluyente y más justa. Por eso los ojos de los ciudadanos nunca se apartan de lo que decimos y hacemos, y la responsabilidad de todos los días de los universitarios es el cultivo de lo humano, la búsqueda de la virtud compartida, el ejercicio cabal de la bondad y la autenticidad.

Es a partir de este convencimiento acerca del carácter esencial de la universidad en la sociedad que vamos a insistir ante los universitarios y la sociedad con esta propuesta sostenida en un ideario, convencidos como estamos del poder vinculante de la Universidad con lo más preciado del alma ciudadana de los antioqueños en concierto con el país y con el mundo. El convencimiento que se tiene sobre la esencia de la Universidad, choca con una realidad dolorosa que hemos visto incrustarse en el Alma Máter en los últimos años: un ambiente académico deteriorado por la proliferación de actividades muy lejanas a las propias de la vida universitaria: comercio desorganizado, venta y consumo de sustancias sicoactivas, robos, “rumbas” y sancochos. Es como si la Universidad en lugar de ser transformadora de la realidad se hubiera comprometido a reproducirla. Ese deterioro del ambiente universitario atiza los problemas de mayor profundidad como la deserción y la pérdida de calidad. Falta liderazgo académico, falta entusiasmo universitario que oxigene todos los rincones físicos del claustro y la mente de los académicos. Hay una administración que, aun considerando muchos logros importantes, se ha atornillado al poder y ha perdido capacidad de autocrítica y de reflexión. La perpetuidad en el poder no le hace bien a ninguna institución.

No puede ser otro el lema que inspira esta propuesta: la universidad es el espacio para aprender a conversar, a actuar de acuerdo a razonamientos abiertos y solidarios, a disentir y construir en la diferencia un mundo en el que todos tengamos lugar para la búsqueda del fin más noble: el derecho a la realización plena de los individuos y de los pueblos.

Eje central del proyecto universitario:

Fortalecimiento de la calidad académica

Reconociendo los logros en materia de investigación científica y la mejora notable en la infraestructura física, no solo del campus central sino de las sedes regionales, nos preocupa el deterioro de la calidad académica de los pregrados medida por las pruebas SABER PRO. En las últimas pruebas de las cuales se tiene información, la Universidad de Antioquia no aparece en la lista de las diez primeras del país. La calidad académica es una variable que está asociada a la deserción y a la misma cobertura. La acción que se requiere implementar cuanto antes, es la revisión y ajuste del proceso de selección de estudiantes de tal manera que sea más predictivo de la calidad y genere mayores oportunidades a los jóvenes de la región para acceder a la educación superior. Mejorar el proceso de selección es el primer paso para el fortalecimiento de la calidad académica y es el principio de la resolución de muchos otros problemas asociados al deterioro del ambiente universitario y el bienestar general de la comunidad académica. Asimismo, pueden empezar a resolverse problemas como la deserción y la pérdida de cobertura.

En este sentido, los actores más relevantes del proceso formativo, profesores y estudiantes, debemos asumir el compromiso serio de trabajar por la mejora permanente de la calidad, aprovechando las bondades de la virtualidad entendida como la posibilidad de desarrollar procesos formativos en tiempo real con tecnologías modernas de comunicación, inclusive desde los grados 10 y 11 de la secundaria. Todo esto no podrá lograrse sin el concurso de un equipo humano de servidores administrativos que también requieren de un entorno laboral apropiado y un clima organizacional estimulante.

También hay que decir que los egresados serán los primeros beneficiados con el fortalecimiento de la calidad académica puesto que es el primer requisito de empleabilidad e inserción en la vida laboral. En este sentido las relaciones de la Universidad con sus egresados deberán ser de carácter bidireccional.

Retos de hoy y del futuro

1. Formación integral: humanismo, cultura y deporte

Ante la complejidad de la sociedad colombiana y antioqueña, la formación de los jóvenes tiene que estar definitivamente basada en principios éticos y del bien común. El país no solo necesita los mejores profesionales en todos los campos del conocimiento y las artes sino que también es necesario que esos profesionales sean seres íntegros y que el fundamento de su formación sea el humanismo. La sociedad colombiana y antioqueña debe definir nuevos paradigmas de actuación individual y colectiva basados en la ética de lo público y el bien común. Dentro de un enfoque humanista, la cultura adquiere una relevancia mayor porque le permite a los individuos contextualizar su formación en el ámbito de la historia, las costumbres, la idiosincrasia, pero siempre pensando en transformar la realidad para mejorarla y lograr mayores niveles de bienestar. Un componente importante de esa formación humanística es lo que tiene que ver con el deporte tanto recreativo como el de alto rendimiento. En este sentido, la labor de la Dirección de Bienestar Universitario es muy importante y debe estar articulada con la Vicerrectoría de Docencia para entender las dinámicas de la formación integral.

2. La regionalización como motor de desarrollo territorial

Sobre la base de las capacidades y dotaciones de los territorios, la Universidad tiene el reto de contribuir al desarrollo territorial con intervenciones diferenciadas que vayan más allá de ofrecer programas académicos en los municipios donde tiene sede. Para ello debe liderar el sistema de educación superior de Antioquia y poner la investigación científica y la extensión al servicio del conocimiento de la realidad regional para transformarla. Transformar la realidad es un reto grande ahora que aumentan las posibilidades de entrar en una época de posconflicto. En las subregiones del Departamento, la Universidad tiene el reto de atraer a los mejores estudiantes a sus programas de pregrado y posgrado. La Universidad no puede ser ajena a los grandes proyectos regionales como las Autopistas para la Prosperidad, los proyectos de generación de energía, el Puerto de Urabá y los parques educativos, entre otros.

3. Liderazgo para el avance de las ciencias, las tecnologías y las innovaciones

La Universidad tiene que profundizar el liderazgo académico para fortalecer la investigación en todos los campos del conocimiento y de las artes conectadas con la formación y emprendimientos sociales y productivos para Antioquia y el país. Es urgente dar el salto entre investigación e innovación con estándares internacionales para beneficio de la sociedad, no solo del sector productivo. Este salto requiere creatividad, inteligencia y audacia. Requiere también romper esquemas y paradigmas que nos cierran las puertas y aprender de experiencias exitosas de otros países que han logrado hacer de la ciencia, la tecnología y la innovación sus pilares de desarrollo social y económico.

4. Buen gobierno universitario para la academia y la cultura

La Universidad de Antioquia tiene el reto de emprender reformas para modernizar los currículos y también la organización académico-administrativa. No se puede ser líder intelectual del desarrollo si no se cuenta con una institución moderna, flexible, y descentralizada. El reto, además de una mayor participación de los estamentos y el ejercicio de la democracia, es la racionalidad en el gasto y la transparencia en su ejecución. Soltar las amarras para emprender reformas que impacten verdaderamente, la misión de la Universidad.

¿Cómo vamos a enfrentar los retos?

El eje central de nuestro proyecto universitario se centra en el fortalecimiento de la calidad académica. Ya se ha señalado que la calidad de los aspirantes y los mismos estudiantes es un determinante de la deserción escolar, y se ha mencionado cómo ésta, a su vez, juega en contra de la cobertura. En los estudios que hemos hecho en la Facultad de Ciencias Económicas sobre el tema de la deserción y en la literatura internacional sobre este asunto, está claramente documentada la relación entre calidad, deserción y cobertura.

1. El fortalecimiento de calidad académica empieza por mejorar el proceso de selección de los estudiantes

La educación de calidad depende, en buena medida, de las características académicas de los aspirantes a la educación superior. Hay un reconocimiento reciente según el cual, aun considerando las mejoras observadas en los últimos años en los indicadores de calidad de la educación primaria y secundaria en Antioquia, todavía persisten deficiencias. En consecuencia, no sorprende que los aspirantes a la educación superior lleguen a este nivel de formación con muchas debilidades en su formación en áreas matemática, lengua materna y ciencias naturales, para no mencionar las asignaturas de historia, geografía y lengua extranjera.

Como consecuencia de las debilidades de la calidad, los niveles de deserción estudiantil son alarmantes. Según cifras de la Vicerrectoría de Docencia tomadas del Sistema de Prevención y Análisis a la Deserción en las Instituciones de Educación Superior (SPADIES), la deserción por cohorte en la Universidad de Antioquia es de 46% en promedio, mientras en el ámbito nacional se observa un promedio de 55% para la cohorte iniciada en 2004-1. No obstante, tenemos veinte programas académicos cuya tasa de deserción supera el promedio nacional. Entre ellos, se destaca Matemáticas 89%, Ingeniería de Materiales 74%, Economía 61%, Biología 58%, Licenciatura en Ciencias Naturales 72%. En las regiones la deserción también es muy alta. Por ejemplo, el programa de Administración de Empresas presenta una tasa del 65% en promedio. Como se ve, el obstáculo más importante para el aumento de cobertura, que es una responsabilidad social de la Universidad y del Estado, es la deserción.

La mejor manera de combatir la deserción (reconociendo, según los estudios realizados sobre el tema, el rendimiento académico como su principal causa) es, sin lugar a dudas, el mejoramiento del proceso de selección de los estudiantes. El examen de admisión actual no está siendo predictivo de la calidad o el desempeño de los alumnos en su formación profesional y mucho menos equitativo; tampoco permite vislumbrar las aptitudes y vocación de los aspirantes, circunstancias que se suman a los pobres resultados académicos de los exámenes de admisión cuando éstos se califican antes de estandarizar las pruebas para asignar los cupos ofrecidos por la Institución para cada programa de pregrado. La Universidad está en la obligación de reinventar el proceso de selección de los estudiantes. En este sentido vamos a proponer, con el liderazgo de la Rectoría, un nuevo mecanismo de admisión que sea predictivo de la calidad y por esta vía que sea incluyente y más equitativo. En este mismo sentido, la Universidad debe trabajar en asocio con la Secretaría de Educación Departamental porque un nuevo proceso de selección involucra a los estudiantes de grado once y a los maestros de secundaria.

Pero no solo la pérdida de calidad favorece la deserción: también es importante hablar de un aspecto que está relacionado con el éxito escolar. Se trata de las cancelaciones de cursos. En los últimos semestres se ha observado un incremento alarmante de las cancelaciones. Para mencionar solo dos casos muy representativos, durante el semestre 2013-II que fue irregular en todos los sentidos, en las facultades de Ingeniería y Ciencias Económicas se registraron más de 7 mil y 3 mil cancelaciones de cursos respectivamente, con las consecuencias que ello tiene. Eso no puede calificarse de otra manera sino de fracaso escolar. Estamos convencidos de que un mejor proceso de selección ayudaría a disminuir el número de cancelaciones, como se ha podido evidenciar en una experiencia replicable en la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales para el caso de las matemáticas.

Un aspecto que va a ser relevante en el fortalecimiento de la calidad y en el mismo proceso de selección de los estudiantes es, sin lugar a dudas la virtualidad. La Universidad de Antioquia, si bien ha avanzado en materia de tecnología, todavía exhibe un retraso importante en comparación con otras instituciones públicas y privadas. La Universidad sigue siendo conservadora y tímida frente a los desarrollos que se van dando en otras latitudes y organizaciones. Sin embargo, las tecnologías de las comunicaciones y la virtualidad no se limitan a lo puramente instrumental. Es importante dar un salto en la cultura de la virtualidad. Estos temas están relacionados con la pedagogía y las metodologías de la formación. Hay que lograr un cambio cultural que nos permita aprovechar al máximo estas tendencias que son ahora de carácter universal. Vamos a revisar y a potenciar las experiencias exitosas que ha logrado la Universidad en esta materia.

De otro lado, la Universidad tiene que abrir el debate sobre la flexibilidad de los programas en cuanto a currículo, duración, metodologías virtuales, articulación entre pregrados y posgrados (opción coterminal) y consolidar las dobles titulaciones. A este respecto, hay un momento clave con el plan de desarrollo departamental, “Antioquia la más educada”, y el papel que podría jugar la Universidad en el proceso de formación de los docentes de educación primaria y secundaria. En este sentido hay que pensar en la posibilidad de desarrollar programas de pregrado en ciencias básicas y sociales con doble titulación en pedagogía. Hay que dar un salto más allá de las licenciaturas convencionales. Lo mismo podría pensarse para las maestrías.

Las TIC y la virtualidad pueden aportar mucho a la flexibilidad curricular y también a la optimización de los espacios físicos. La flexibilidad de los programas permitiría la movilidad de los estudiantes entre instituciones, mayores niveles de interdisciplinariedad y estimularía la matrícula de los posgrados. Sin embargo, es importante contextualizar el fenómeno y escuchar expertos que enriquezcan el debate y muestren las ventajas y exigencias de dicha flexibilidad. Lo cierto del caso es que la flexibilidad habilita a los individuos para una mejor adaptación a los permanentes cambios sociales y científicos que acontecen en la sociedad.

Recuperar el rumbo hacia la excelencia requiere, además de mejorar el proceso de selección de los estudiantes, concentrar esfuerzos en el Profesorado comenzando por reconocer su labor misional y ofrecer condiciones dignas para el desempeño de sus funciones.

Capítulo especial merecen los profesores en nuestro proyecto universitario. Es de vital importancia reconocer el trabajo de los profesores universitarios y valorar su participación en los procesos de creación, difusión y transferencia de conocimientos y cultura a la sociedad. El profesorado tiene que recuperar su protagonismo que se fundamenta en el cumplimiento de la misión de la Universidad. La institución tiene la obligación de abordar los siguientes puntos relacionados con el profesorado:

Formación y vinculación de los profesores. Una formación de alto nivel del profesorado es prerrequisito de un proceso educativo de calidad que realmente pueda influir en el desarrollo de Antioquia. La Universidad se ha comprometido a elevar el número de profesores con los más altos niveles de formación, por ejemplo, doctorados. Hoy en día, la Universidad cuenta con 38% de sus profesores con título de doctorado. La meta es elevar este porcentaje a 50% en 2020. Para ello es necesario diseñar una estrategia por medio de la cual un número importante de profesores logre desarrollar sus programas de maestría, doctorado o el título más alto que se conceda en cada campo del conocimiento o de las artes, bien sea en la misma Universidad o en otras instituciones reconocidas de carácter nacional e internacional. La Universidad debe entender que vincular profesores con título de doctorado (o el más alto nivel de formación según el campo del conocimiento o las artes), con trayectoria investigativa y docente y con publicaciones, no es tarea fácil dadas las condiciones salariales a las que está sometida la institución. Si bien es importante seguir insistiendo en las convocatorias regulares de profesores posgraduados, es indispensable diseñar estrategias complementarias que permitan la incorporación de jóvenes talentos para promover la formación interna, así como revisar los parámetros establecidos para los concursos públicos de mérito con el fin de reducir las convocatorias fallidas.

Los profesores ocasionales. La Universidad debe afrontar, de una vez por todas, el tema de la figura del profesor ocasional y abordar una discusión sobre los profesores de hora cátedra. La figura de profesor ocasional se concibe como la contratación de una persona que, dada la naturaleza de los objetivos de la Institución, reemplaza al profesor regular que adelanta temporalmente estudios de posgrado o ejerce funciones administrativas; sin embargo, estas condiciones han sido superadas ampliamente para utilizar la figura de profesor ocasional cuando se quiere ampliar la planta de cargos o se busca aplazar una convocatoria pública, o se emplea esta modalidad de contratación para remediar los concursos públicos de méritos que resultan fallidos. Por estas razones, en buena medida, el trabajo de investigación, docencia y extensión está recayendo hoy en profesores ocasionales que tienen condiciones laborales desventajosas. Es innegable que un número importante de docentes ocasionales son jóvenes talentosos y con el deseo de desarrollar un proyecto de vida académico con vocación docente e investigativa. Esos jóvenes requieren el apoyo de la Universidad, apoyo que podría materializarse en una convocatoria especial para profesores ocasionales en condiciones similares, pero mejoradas, a las definidas en el concurso de méritos U de A 200 años u otra modalidad de vinculación que reconozca los méritos y calidades demostradas por el profesor. En adelante, la Universidad tendrá que procurar reducir la expansión desmedida de la figura comentada introduciendo ajustes, si es necesario a los concursos públicos de méritos porque una de las consecuencias sobre la sostenibilidad de las actividades de investigación, docencia y extensión es la incertidumbre acerca de la permanencia de estos profesores en la Universidad. Un profesor ocasional que logre vincularse en calidad de profesor de planta tiene muchos más incentivos para continuar su proceso de formación de alto nivel que aquel que no logra vincularse.

Profesores de cátedra. En vista de la importancia que revisten los profesores de cátedra para el desarrollo misional de la Institución en todos sus frentes, se hace necesario no sólo revisar el tema de la remuneración que reciben estos servidores, sino también las condiciones ambientales en las que adelantan sus labores académicas. Un asunto vital, si las condiciones fiscales lo permitiesen, conducirían a evaluar el crecimiento significativo del número de horas-cátedra mirando la relación costo-efectividad-impacto en la formación y la docencia para tratar de convertir una parte del gasto en este concepto en plazas para ser surtidas con profesores de tiempo completo equivalente.

Exaltar la labor profesoral en su función educadora. Hay que insistir en la vocación docente o educadora de los profesores. El amor por el trabajo con los estudiantes de pregrado es algo indelegable y connatural a la vida universitaria que no es otra cosa que el acompañamiento académico y humanístico del profesor a sus estudiantes. Los profesores de mayor trayectoria docente, investigativa y con los más altos niveles de formación deben ejercer un papel ejemplar en la orientación de los jóvenes desde el primer semestre académico. La responsabilidad social de los profesores universitarios con nuestros jóvenes es mayúscula no solo por la transmisión de conocimientos sino por la formación integral, humana y artística a la que aspiran los jóvenes en las condiciones actuales de nuestra sociedad. Cada profesor tiene que ser un líder en el aula de clase, un ejemplo a seguir y un punto de referencia para los estudiantes que cada vez necesitan mayores y mejores alternativas de vida en una ciudad y una región llena de complejidades y riesgos.

Sistema de incentivos económicos. Para cumplir con el objetivo de la excelencia académica, investigativa, de docencia y artística y enfrentar el reto de la consolidación del empalme generacional se hace necesario establecer un mecanismo de incentivos económicos a la docencia, a la investigación y a la extensión que genere mayor participación de recursos externos del ámbito nacional e internacional y que estimule el trabajo académico de los profesores universitarios. Un sistema expedito y flexible de incentivos, sustitutivo o complementario al existente, es una condición necesaria para poder desarrollar proyectos de docencia, investigación y extensión que le den más visibilidad a los grupos y a los profesores, y que además, complemente los recursos internos del CODI y de la Vicerrectoría de Docencia.

En este punto de incentivos a la labor profesoral se hace imprescindible buscar, dentro de las limitaciones jurídicas y financieras, el reconocimiento a la función de excelencia docente. El Decreto 1279 estimula, primordialmente, la productividad académica derivada de la investigación; por su parte, la dedicación al trabajo especialísimo con los estudiantes (una de las responsabilidades sociales más importantes de la Universidad) no facilita el progreso salarial de los profesores en la misma proporción. Por esta razón el uso de la dedicación exclusiva, la bonificación por trabajos de docencia, el reconocimiento por grupos numerosos y el apoyo a la docencia con monitores y auxiliares de cátedra, entre otras, serán opciones que se analizarán en la Rectoría que aspiro a presidir en la Institución

Con un sistema de incentivos económicos como el que se propondría, se facilitaría la vinculación de nuevos profesores universitarios con los más altos niveles de formación. Asimismo, los profesores con trayectoria se estimularían a elaborar propuestas y buscar nuevas fuentes de financiamiento al tener la certeza de los beneficios que derivarían del nuevo sistema de incentivos. De todas maneras, no será tarea fácil competir por los recursos humanos y profesionales con otras instituciones públicas o privadas, pero el sistema de incentivos propuesto, pone a la Universidad en condiciones muy similares a las de otras instituciones para competir por la vinculación de los mejores profesores. Cabe señalar que todos los campos del conocimiento y de las artes que se desarrollan en la Universidad, se beneficiarían con esta propuesta. El sistema generaría un mayor flujo de recursos internos que se irrigaría a todas las áreas del conocimiento y las artes para el desarrollo de proyectos académicos.

El plan de trabajo. Ya es hora de evaluar el formato del plan de trabajo del profesor universitario. El esquema de las novecientas horas tiene que ser reemplazado por proyectos de docencia, de investigación y de extensión con total responsabilidad. Con esta perspectiva podemos cambiar, radicalmente, la concepción y el formato del plan de trabajo de los profesores y la Vicerrectoría de Docencia debe, además de liderar las transformaciones curriculares, promover el diseño de incentivos administrativos con el objeto de facilitar la labor docente de los profesores tanto en pregrados como en posgrados. La experiencia internacional de universidades desarrolladas ha mostrado el éxito de utilizar estudiantes de maestría y doctorado como profesores asistentes (teacher assistant) cuyo rol, además de formarse con altos estándares de calidad y pedagogía, apoyan las labores del profesor titular del curso, sin que este pierda el control del mismo pero sí logrando racionalizar su tiempo. Es decir, los estudiantes de posgrado deben apoyar actividades académicas tales como la realización de talleres, calificar evaluaciones diseñadas por el profesor titular, hacer laboratorios con los estudiantes, entre otras. Esto se constituye en un estímulo al profesor toda vez que puede disponer de más tiempo para actividades de investigación o extensión. Asimismo, los estudiantes de posgrado van adquiriendo experiencia académica y asumen responsabilidades que en muchos casos son contraprestaciones derivadas de sus becas o proyectos de financiamiento.

Distribución de la planta profesoral. De otro lado, la expansión de la Universidad pasa también por la ampliación y distribución de la planta profesoral. La Universidad dispone en la actualidad de una planta docente, aprobada por el Consejo Superior, de aproximadamente 1507 tiempos completos equivalentes. De ese limitado número para las necesidades misionales, una buena cantidad reposa en manos del Rector para ser asignadas en programas de regionalización y desarrollo de las dependencias. Con el liderazgo de la Rectoría que propongo, la distribución de las plazas profesorales debe ser un proceso transparente, con criterios académicos y de proyección de cada unidad académica. Se promoverá la realización de estudios rigurosos que lleven a que cada dependencia académica logre construir indicadores que permitan evaluar y hacer seguimiento a su crecimiento y el de sus recursos.

2. Investigación e innovación con estándares internacionales

La Universidad tiene que fortalecer el liderazgo en investigación en todas las áreas del conocimiento y las artes. Hay que reconocer los avances y logros de la investigación, particularmente en el área de la salud y hay que promover, gestionar y facilitar las actividades de investigación en las áreas de ingenierías, ciencias básicas y ciencias sociales y humanas. Con el apoyo de la rectoría y el liderazgo de la Vicerrectoría de Investigación vamos a trabajar en dos frentes esenciales para el desarrollo de la investigación: el primero es la gestión de recursos humanos, físicos y financieros y el segundo es la administración eficaz de la investigación que conlleve una mayor flexibilidad y agilidad en los procesos correspondientes. Asimismo, la Universidad debe estar a la vanguardia de los grandes temas de investigación presentes en los planes de desarrollo nacionales, regionales y locales así como en los de las instituciones como Colciencias y otros organismos públicos y privados que han definido sus sectores prioritarios en materia de apoyo y financiamiento de proyectos de investigación. Con los profesores que hacen investigación vamos a establecer diálogos permanentes para consolidar y mejorar nuestro sistema universitario de investigación, aprovechando la autoevaluación y la evaluación externa que una misión de expertos acaba de realizar. Ya es hora de ir pensando en un sistema más descentralizado y desconcentrado que lleve a un presupuesto de investigación por áreas del conocimiento y de las artes. No hay que temer a una discusión científica y académica sobre los grupos de investigación, sus planes de desarrollo sus prioridades en líneas específicas y su impacto en la formación de estudiantes de pregrado y posgrado. Ya es hora de dar el salto hacia la innovación. La Universidad tiene las capacidades para generar nuevos conocimientos pero es importante entrar en la órbita de la utilidad del conocimiento para la resolución de problemas de la sociedad, bien sea del sector productivo, del sector público o de los hogares.

La Universidad de Antioquia en su dinámica de crear comunidades científicas internacionales tiene que ponerse a tono con las condiciones que facilitan el diálogo internacional. Una Universidad del siglo XXI debe tener, entre otras capacidades, y además del reconocimiento académico, la capacidad de comunicarse en inglés, el idioma del mundo de la ciencia, la tecnología y la innovación, sin dejar de reconocer la importancia de la enseñanza y aprendizaje de otras lenguas para la cultura. El papel de la Escuela de Idiomas será central en el avance del proceso de internacionalización de la Universidad y del desarrollo de Antioquia.

La internacionalización de la Universidad no es en abstracto. Tanto los profesores como los estudiantes debemos tener más cercanía con lo que está pasando en el mundo en materia de formación, investigación innovación y cultura. La Universidad debe aumentar el número de pasantías, de experiencias internacionales y de contactos con otras culturas y lenguas.

En este orden de ideas, hay que dirigir la mirada y diversificar el relacionamiento internacional. Es importante incursionar, por ejemplo, en el mundo anglosajón, en el mundo escandinavo y en el mundo asiático para lograr convenios de cooperación efectivos. No obstante, es importante dejar claro que la verdadera medida de una universidad internacional es el número de estudiantes extranjeros matriculados tanto de pregrado como de posgrado. Es decir, cuando la Universidad de Antioquia sea un destino académico que represente por lo menos el 5% de sus estudiantes matriculados, ese día seremos una universidad internacional. Ya es hora de ir consolidando las bases para ese objetivo que es de largo plazo y que requiere reformas importantes en lo académico, administrativo y de infraestructura.

Una Universidad moderna y pertinente es aquella que se inserta a las comunidades académicas y culturales nacionales e internacionales y esto solo se logra con profesores universitarios bien formados y comprometidos con la misión de la Universidad. Cuando se dispone de comunidades académicas fuertes se tiene el terreno abonado para la productividad académica y para la mejor calidad de los programas de pregrado y posgrado. El papel de la administración es propiciar y facilitar el desarrollo de las comunidades científicas y culturales con los recursos tecnológicos, físicos, financieros y humanos necesarios.

3. Un nuevo enfoque de la regionalización: hacia el desarrollo territorial

La Universidad de Antioquia, comprometida con el desarrollo del Departamento ha venido ejecutando la estrategia de la regionalización desde hace más de diez años. En abstracto, la regionalización es buena e importante. No obstante, requiere de una evaluación permanente que asegure la pertinencia de los programas sobre la base del conocimiento de las regiones que debe ir más allá de la caracterización socioeconómica. En tiempos modernos, ha habido desarrollos teóricos y aplicados en temas como la geografía económica, los mercados laborales rurales, el desarrollo local, y la economía regional. Estos elementos tienen que hacer parte de la estrategia de regionalización que involucre, además de los avances tecnológicos de las TIC, la investigación y la extensión en las subregiones del Departamento de Antioquia. Esto último permitirá adecuar la pertinencia de los distintos programas a las condiciones particulares de las distintas regiones. También es importante diseñar estrategias conjuntas entre la Universidad, el Gobierno Departamental y los propios municipios con el fin de estimular a los mejores bachilleres, brindándoles el apoyo suficiente mediante la concesión de becas que incluyan un estipendio para su sostenimiento, de tal suerte que puedan adelantar sus estudios en la sede central de la Institución.

La regionalización se presenta como una oportunidad excelente de aumento de cobertura y expansión de la Universidad inclusive en el ámbito de los posgrados y de la educación permanente. En este orden de ideas, y en estrecha relación con el plan de desarrollo departamental, es importante hacer evaluaciones permanentes de los costos y beneficios de la regionalización concentrando esfuerzos y priorizando acciones en aquellas subregiones donde el impacto de la formación y la investigación sea mayor en términos de desarrollo humano y económico sostenible.

Vamos a estudiar y a investigar sobre nuestro territorio. La Universidad debe ser líder en el conocimiento de las capacidades y dotaciones territoriales para poder determinar su intervención con el acompañamiento de otras instituciones de educación superior. Es importante definir de manera diferenciada pero equilibrada cómo vamos a impactar el desarrollo regional con las actividades misionales. Hay tres subregiones que presentan dotaciones y capacidades para una intervención de la Universidad con profesores de tiempo completo ubicados en la región como ya se viene haciendo en Urabá. Hay otras regiones en donde la intervención puede estar más concentrada en la investigación o en la extensión por medio de educación permanente o asesorías a los municipios.

En general, el programa de regionalización necesita articularse mucho más a una perspectiva de desarrollo territorial que se verá impulsada por los grandes proyectos nacionales y departamentales que impactarán la estructura productiva del Departamento tanto en los social como en lo económico. También requiere una evaluación a profundidad de los costos y beneficios tanto sociales como privados. La regionalización no debe confundirse con municipalización y debe estar articulada con las políticas nacionales y regionales de ciencia, tecnología e innovación.

La Universidad tiene que jugar un rol determinante en el acompañamiento académico de los programas técnicos y tecnológicos, en particular en las regiones y abrir la discusión seria sobre los ciclos propedéuticos, sin prevenciones y con el ánimo de fortalecer el recurso humano al servicio de la sociedad. La Universidad está llamada a recuperar y liderar los procesos académicos del concebido Sistema de Educación Superior de Antioquia –SESA-.

4. Buen gobierno universitario para la academia y la cultura: racionalidad del gasto y transparencia

La arquitectura organizacional: bases académicas y administración más descentralizada

El cuarto tema estratégico del Plan de Desarrollo 2006-2016 de la Universidad, o lo que se denomina ahora como objetivos estratégicos, se refiere a la gestión universitaria que contiene y debe desarrollar estrategias de modernización administrativa. La definición de un nuevo modelo de gestión y una nueva organización administrativa requiere tener toda la comprensión sobre los procesos académicos que definen el quehacer de la Universidad y que pasan por el estudio permanente de los currículos y planes de estudio. El sustento académico de las actividades universitarias debe determinar el conjunto de procesos académico-administrativos y no a la inversa. Los currículos modernos apelan a la flexibilidad y a la interdisciplinariedad, lo cual puede generar ventajas académicas para los estudiantes y para la misma organización administrativa de la Universidad.

La arquitectura organizacional del nivel central requiere ajustes importantes que obedecen a consideraciones académicas y técnicas y deberán traducirse en mayores niveles de comunicación, pertinencia, oportunidad en el servicio a la academia, diálogo permanente y eficiencia. La Universidad requiere “aplanar” su estructura administrativa y fortalecer la tecnología al servicio de la administración y de la formación. En este sentido, la Universidad asiste a un “conflicto de racionalidades”: una académica y otra administrativa, que bien pueden manifestarse también en dos estructuras paralelas. No se debe caer, sin embargo, en la trampa de separar la academia de la administración. Se deben considerar como dos sub-estructuras de una gran estructura que realmente existe, aunque sus fronteras sean cada vez más difíciles de identificar.

En este aspecto, y teniendo en cuenta que el Consejo Superior Universitario aprobó el mapa orgánico de procesos elaborado desde entonces por el SUGI y desarrollado luego por el proceso de Transformación Organizacional, se requiere un re-direccionamiento de este proyecto, de tal manera que la arquitectura organizacional obedezca a una administración menos jerárquica y acorde con la misión de la Universidad y con un enfoque más simple, transparente y expedito en donde la autocrítica permanente se imponga ante cualquier sesgo personal o de apego al poder. Definitivamente, la Universidad necesita una renovación en la manera de desarrollar muchos de sus procesos, aun reconociendo las restricciones legales a las que está sometida por ser una institución pública.

En cuanto a la organización de la Universidad por unidades académicas, se requiere una redefinición importante y una revisión del Título IV del Estatuto General, que tenga como base el diálogo académico, científico, humanístico y artístico para responder a la tendencia mundial hacia la interdisciplinariedad y hacia la no parcelación del conocimiento. Aquí es importante insistir en que los criterios para definir una organización académico-administrativa de la Universidad de Antioquia deben ser académicos y no políticos, personales o económicos.

Es hora de repensar nuestra organización académico-administrativa sobre la base de los campos del conocimiento, las artes y el deporte y con la disposición a tener menos estructuras burocráticas y jerárquicas. En el mundo académico actual se van reconociendo estos campos en torno a tres grandes áreas: 1) las ciencias básicas y las ingenierías; 2) las ciencias de la salud y 3) las ciencias sociales, humanas y las artes. Esta agrupación, que parte de consideraciones académicas, podría ser el principio y el criterio de una reorganización administrativa que traería muchas ventajas académicas, financieras y de infraestructura para toda la comunidad universitaria. La administración académica debe volcarse al fortalecimiento de estas áreas.

No puede haber una transformación organizacional en el Alma Máter sin el pleno conocimiento de lo que pasa en las dependencias académicas y de las reales funciones de los profesores universitarios y los estudiantes. Los servidores administrativos adquieren mayor responsabilidad y pertinencia de su labor cuando conocen claramente los procesos de docencia, investigación y extensión. Por eso las transformaciones organizacionales efectivas parten de abajo hacia arriba y no a la inversa.

La Universidad debe evaluar la conveniencia o no de un esquema de administración más descentralizado y desconcentrado tanto en las funciones como en la asignación del presupuesto de las unidades académicas. En este sentido, es muy importante evaluar el tema de las contribuciones que se hacen desde las unidades a la administración central con el ánimo de buscar una mayor equidad y eficiencia en las asignaciones presupuestales y en los estímulos para la generación de recursos. Todo esto es viable siempre y cuando reconozcamos que el profesor universitario, en primera instancia, es el talento más valioso y el protagonista directo para crear nuevo conocimiento que se difunde y transfiere a la sociedad, y por lo tanto se convierte en elemento fundamental para la generación de recursos para la Universidad y sus dependencias.

Los llamados fondos especiales son claves para el financiamiento de muchas iniciativas académicas. Por lo tanto, deben cuidarse al máximo tanto como los fondos generales. Se requiere mucha transparencia en el empleo de las fuentes de financiación como una veeduría seria para que todas las dependencias de la Universidad hagan el uso más racional de esos recursos, sin despilfarros ni desgreños.

De otro lado, la Universidad tiene que reconocer la labor de los servidores administrativos y debe diseñar políticas efectivas para su capacitación y bienestar. Los empleados administrativos son un factor clave para el desarrollo institucional y ya es hora de revisar el estatuto y el régimen disciplinario de los mismos y la aplicación de la política de incentivos. No se puede dilatar más la supervisión, con toda responsabilidad, de la planta de cargos para resolver todas las situaciones de provisionalidad (aprovechando la competencia legal que se le asigna a las universidades) que generan un deterioro en el clima laboral.

Gobernanza y Gobernabilidad: condiciones de la viabilidad institucional

Hay gobernanza cuando se tiene la total claridad sobre la dirección y el control de una organización. En la literatura al respecto se reconocen por lo menos seis dimensiones exitosas para hablar de gobernanza. 1) Visión sistémica, que implica no solo las interacciones entre actores y procesos al interior de la organización sino también las interacciones con el entorno. 2) Claridad misional, cuando todos los estamentos tenemos la total comprensión y significado de la misión de la Universidad. 3) Condiciones de integridad, cuando los valores que se predican son los mismos valores que se practican. 4) Respuesta a los públicos, cuando hay satisfacción general en los usuarios que se benefician de la misión de la Universidad. 5) La auditoría entendida como la veeduría y el control, en este caso de la sociedad con la misión de la Universidad (Observatorio). 6) Por último, el análisis de los riesgos, que ayuda a encender las alarmas y a poner alertas necesarias para prevenir pérdidas de gobernanza.

Sin embargo, la gobernabilidad va más allá de la gobernanza. La gobernabilidad se refiere a la capacidad que tenga la institución de generar, primero consensos y luego acuerdos, sobre los temas trascendentales que no deben vulnerar la misión de la Universidad. Para lograr los más altos niveles de gobernanza y gobernabilidad, la Universidad con su esencia académica y pedagógica, siempre tendrá la posibilidad del diálogo y de la palabra sin negociar en ningún momento la legalidad en todos sus procesos y actividades misionales y sin negociar el ejercicio de la autoridad dentro de la Constitución y las normas universitarias con el acompañamiento de las instituciones correspondientes.

Un elemento esencial y recurrente en la vida universitaria es la discusión sobre el significado de democracia y de autonomía universitarias. La autonomía no puede confundirse con desvergüenza o libertinaje. Por el contrario, la autonomía es la capacidad de autocontrol dentro de un marco institucional que no puede transgredir los acuerdos y consensos que se han construido colectivamente y que se plasman en las normas universitarias. Una cosa es criticar las normas y reformarlas para adecuarlas a los cambios y otra cosa es transgredirlas para obtener beneficios individuales o grupales por fuera del consenso colectivo.

La gobernabilidad pasa inexorablemente por la rendición de cuentas y transparencia en las actuaciones que no se agota en el cumplimiento de una serie de indicadores importantes. La rendición de cuentas es en esencia la responsabilidad frente a la sociedad en su conjunto sobre el cumplimiento de la misión universitaria. Es poder mirar de frente a todos los actores sociales y poderles decir qué estamos haciendo, cómo lo estamos haciendo, aceptar y aprender de las críticas y responder por los recursos públicos con total honestidad y transparencia.

La gobernabilidad también la vamos a lograr abriendo los espacios para que esa gran opinión de la comunidad universitaria, que está represada, se pueda expresar libre y abiertamente con el más alto espíritu universitario y con el liderazgo y el compromiso de la rectoría. Desde esta perspectiva, es importante señalar que el estudiantado tiene que recuperar el protagonismo de ser estudiante. Hay que emprender una campaña liderada por el rector y basada en el diálogo permanente que recupere la responsabilidad social de ser estudiante. Los estudiantes tienen que recuperar su rol y asumirlo con seriedad, compromiso y la energía propia de los años de juventud. Esto implica reconocer y reconocerse como parte fundamental de un proceso y un espacio que ofrece la sociedad para el crecimiento personal y profesional como es la Universidad. La Universidad como espacio de creación y no de destrucción. La Universidad como espacio para la formación humanista, el disfrute de la cultura, del deporte, del sano esparcimiento, de la crítica, de los argumentos y de la formación en valores. Poco a poco vamos a ir logrando, con el apoyo de toda la comunidad universitaria y de la sociedad y con un diálogo permanente, la recuperación del espacio universitario para lo que es: para crear, para estudiar, para debatir ideas civilizadamente y para proponer los cambios que requiere la sociedad.

En cuanto a la infraestructura física, que también hace parte de la gobernabilidad, la Universidad debe continuar haciendo esfuerzos de expansión y de construcción de otras ciudadelas. La ciudad universitaria se ha ido saturando en cuanto a su capacidad de absorción de la población estudiantil que se duplicó y necesita, por el volumen de bachilleres que egresan cada año, seguir creciendo. Sin lugar a dudas la Universidad ha avanzado mucho en ampliación de su planta física. El Bloque 19, el edificio de Extensión, la nueva sede de Posgrados (en Guayabal), y las nuevas construcciones en las subregiones, entre otros, dan cuenta de ello, pero no se puede bajar la guardia. La expansión de la Universidad de Antioquia (con nuevas edificaciones para albergar los estudiantes de pregrado) tiene que ser un proyecto de ciudad y de región para lo cual se requiere el concurso de las autoridades departamentales y municipales del Valle de Aburrá y el total respaldo del Gobierno Nacional.