Que una crisis no acabe la reputación empresarial

Cada día el sector privado se juega el buen nombre, ante la posibilidad de percances o desastres. Admitir que hay una crisis es el primer paso para resolver el problema.

La construcción de Hidroituango tiene a EPM en dificultades desde hace un mes. Foto: Juan Antonio Sánchez.

Cómo evitar que una crisis acabe con el prestigio

En los últimos ocho meses la opinión pública colombiana ha conocido las dificultades que han tenido que encarar las grandes empresas, de distintos sectores, cuyos efectos siguen vigentes e impactando su capital reputacional, es decir el prestigio o estima que han logrado acumular durante años de trabajo.

El top 3 lo conforman: la huelga que por 51 días ejecutaron, entre septiembre y noviembre, los pilotos de Avianca afiliados a la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles (Acdac); el derrame en marzo de petróleo de un pozo de Ecopetrol en el corregimiento La Fortuna, de Barrancabermeja y, desde hace tres semanas, los derrumbes en los túneles de la central eléctrica Ituango, de la que el Grupo EPM es titular en el Norte antioqueño (ver módulos).

El listado podría engrosarse si se agregaran episodios como el desplome en enero del puente Chirajara, también en construcción, el suspenso que rodea la terminación del BD Bacatá, considerado el edificio más alto del país o los señalamientos por cartelización empresarial de firmas cementeras y de seguridad privada, ingenios azucareros y productores de papel higiénico, cuadernos y pañales.

¿Falta preparación?

Independiente del origen de las contingencias, es necesario que las organizaciones empresariales cuenten con un plan de acción o maniobra para afrontar los tiempos difíciles.

No obstante, un estudio realizado a finales de 2017 por FTI Consulting (firma global de asesoría dedicada a ayudar a las organizaciones a enfrentar el cambio, mitigar riesgos y resolver disputas) encontró que seis de cada diez directores empresariales admitieron que las compañías no saben cómo manejar una crisis reputacional.

En este punto, Luis Parra, gerente de Grupo Holística y experto en gestión de reputación corporativa, coincide en que muchas industrias son tomadas por sorpresa cuando se desata una situación crítica.

“Por lo menos la mitad de las sociedades del país no tienen mecanismos de manejo de crisis que les permita reaccionar a tiempo y saber qué respuestas ofrecerles a las comunidades y a las autoridades”, afirma.

Otros hallazgos del estudio de FTI muestran que el 45 % de los empresarios, casi la mitad, siguen pensando que el “bajo perfil” es una buena estrategia para mitigar peligros, mientras que nueve de cada diez reconocen el mayor riesgo que hay, por la proliferación de mensajes que se transmiten por las redes sociales.

Para otro consultor de comunicaciones, Alfonso Cuéllar, es claro que con la tecnología disponible, en la actualidad, cualquier persona puede impulsar una percepción, a favor o en contra de una compañía, sometida a una circunstancia adversa.

Andrés Gómez, gerente en Colombia de FTI, añade que lo que suele ocurrir es que las empresas no se preparan “en los tiempos de paz” para afrontar una eventual crisis o calamidad y al llegar esta es cuando apenas surge el interés por construir y tejer relaciones con el público, es decir toman esa decisión demasiado tarde.

Nadie se escapa

De manera similar a las enfermedades que atacan a las personas sin importar la edad, el género, la raza, el trabajo que desempeñe o el lugar donde se encuentren, de las crisis tampoco se salvan ni las grandes multinacionales ni las medianas o pequeñas empresas de una ciudad.

Los casos son numerosos y se convierten en objeto de estudio para extraer las lecciones que sirvan para enfrentar contingencias futuras sin que se repitan los errores cometidos la primera vez.

Johnson & Johnson ha sorteado aprietos por efectos de sus productos en la salud; British Petroleum afrontó los perjuicios por derrames de crudo en el golfo de México; Volkswagen encaró apuros por mentir sobre los sistemas de emisión de gases de los vehículos que produjo y United Airlines tuvo aprietos por bajar a la fuerza un pasajero de unos de sus aviones.

En Colombia tuvieron repercusión los escándalos de cartelización empresarial de firmas productoras de pañales, cuadernos y papel higiénico (Colombiana Kimberly Colpapel, Productos Familia, Tecnoquímicas y Carvajal), y en el plano local, más recientemente, el lío que provocó el restaurante Taquino por discriminar a un comensal.

Esencial: dar la cara

El gerente de FTI sostiene que ante un revés, la primera condición que debe cumplir la empresa es reconocer y aceptar que está en crisis.

Para el Gómez es clave no esconderse. “Siempre habrá alguien listo a anticipar las consecuencias jurídicas y no reputacionales y esos son dos ámbitos distintos, pues ganar una pelea jurídica no significa ganar una pelea reputacional y viceversa”.

También explica que una empresa puede ser jurídicamente culpable de un hecho, pero la gente la percibe de otra forma. Según él, de estas coyunturas pueden derivarse sanciones o multas, afrontar repercusiones financieras negativas y el avance de los proyectos sufrir atrasos, pero en cuanto de reputación se trata, es el momento de recordar los aportes que la compañía hace y lo que representa para el desarrollo de la sociedad.

Igualmente señala que tras aceptar que está en una crisis, la organización debe definir el proceso de comunicación a seguir, no solo comunicar. Esto significa pensar una estrategia para brindar información a las audiencias de interés.

En el mismo sentido, Cuéllar opina que frente a los acontecimientos es indispensable saber cómo se transmitirán los mensajes y, en particular, disponer de información completa. “Es fundamental compartir todo lo que se conoce, sin olvidar aquellos detalles o datos que todavía no se saben o son inciertos”.

También advierte que anticiparse a las consecuencias o fijar plazos puede ser contraproducente, ya que el incumplimiento puede desencadenar desconfianza (ver Claves).

Otro punto esencial es identificar y definir un portavoz, y en el caso de que haya varios voceros será crucial que lo que ellos digan sea coherente. Frente a este factor, Parra agrega que un vocero que no sepa transmitir la estrategia comunicacional, no logrará nada para la empresa.

Por último, en momentos difíciles deberán surgir respuestas para tres interrogantes: ¿qué se hizo para evitar que el hecho sucediera?, ¿qué se está haciendo para controlar la contingencia? y ¿qué se hará para que no vuelva a ocurrir?.