Que una crisis no acabe la reputación empresarial

  • La construcción de Hidroituango tiene a EPM en dificultades desde hace un mes. Foto: Juan Antonio Sánchez.
    La construcción de Hidroituango tiene a EPM en dificultades desde hace un mes. Foto: Juan Antonio Sánchez.
Por Ferney Arias Jiménez | Publicado el 30 de mayo de 2018
Infografía
Empresas: cómo encarar crisis
En definitiva

Las contingencias pueden ocurrir en cualquier momento y un plan de acción definido y estructurado resulta esencial para defender el activo más valioso de una empresa: su reputación.

En los últimos ocho meses la opinión pública colombiana ha conocido las dificultades que han tenido que encarar las grandes empresas, de distintos sectores, cuyos efectos siguen vigentes e impactando su capital reputacional, es decir el prestigio o estima que han logrado acumular durante años de trabajo.

El top 3 lo conforman: la huelga que por 51 días ejecutaron, entre septiembre y noviembre, los pilotos de Avianca afiliados a la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles (Acdac); el derrame en marzo de petróleo de un pozo de Ecopetrol en el corregimiento La Fortuna, de Barrancabermeja y, desde hace tres semanas, los derrumbes en los túneles de la central eléctrica Ituango, de la que el Grupo EPM es titular en el Norte antioqueño (ver módulos).

El listado podría engrosarse si se agregaran episodios como el desplome en enero del puente Chirajara, también en construcción, el suspenso que rodea la terminación del BD Bacatá, considerado el edificio más alto del país o los señalamientos por cartelización empresarial de firmas cementeras y de seguridad privada, ingenios azucareros y productores de papel higiénico, cuadernos y pañales.

¿Falta preparación?

Independiente del origen de las contingencias, es necesario que las organizaciones empresariales cuenten con un plan de acción o maniobra para afrontar los tiempos difíciles.

No obstante, un estudio realizado a finales de 2017 por FTI Consulting (firma global de asesoría dedicada a ayudar a las organizaciones a enfrentar el cambio, mitigar riesgos y resolver disputas) encontró que seis de cada diez directores empresariales admitieron que las compañías no saben cómo manejar una crisis reputacional.

En este punto, Luis Parra, gerente de Grupo Holística y experto en gestión de reputación corporativa, coincide en que muchas industrias son tomadas por sorpresa cuando se desata una situación crítica.

“Por lo menos la mitad de las sociedades del país no tienen mecanismos de manejo de crisis que les permita reaccionar a tiempo y saber qué respuestas ofrecerles a las comunidades y a las autoridades”, afirma.

Otros hallazgos del estudio de FTI muestran que el 45 % de los empresarios, casi la mitad, siguen pensando que el “bajo perfil” es una buena estrategia para mitigar peligros, mientras que nueve de cada diez reconocen el mayor riesgo que hay, por la proliferación de mensajes que se transmiten por las redes sociales.

Para otro consultor de comunicaciones, Alfonso Cuéllar, es claro que con la tecnología disponible, en la actualidad, cualquier persona puede impulsar una percepción, a favor o en contra de una compañía, sometida a una circunstancia adversa.

Andrés Gómez, gerente en Colombia de FTI, añade que lo que suele ocurrir es que las empresas no se preparan “en los tiempos de paz” para afrontar una eventual crisis o calamidad y al llegar esta es cuando apenas surge el interés por construir y tejer relaciones con el público, es decir toman esa decisión demasiado tarde.

Nadie se escapa

De manera similar a las enfermedades que atacan a las personas sin importar la edad, el género, la raza, el trabajo que desempeñe o el lugar donde se encuentren, de las crisis tampoco se salvan ni las grandes multinacionales ni las medianas o pequeñas empresas de una ciudad.

Los casos son numerosos y se convierten en objeto de estudio para extraer las lecciones que sirvan para enfrentar contingencias futuras sin que se repitan los errores cometidos la primera vez.

Johnson & Johnson ha sorteado aprietos por efectos de sus productos en la salud; British Petroleum afrontó los perjuicios por derrames de crudo en el golfo de México; Volkswagen encaró apuros por mentir sobre los sistemas de emisión de gases de los vehículos que produjo y United Airlines tuvo aprietos por bajar a la fuerza un pasajero de unos de sus aviones.

En Colombia tuvieron repercusión los escándalos de cartelización empresarial de firmas productoras de pañales, cuadernos y papel higiénico (Colombiana Kimberly Colpapel, Productos Familia, Tecnoquímicas y Carvajal), y en el plano local, más recientemente, el lío que provocó el restaurante Taquino por discriminar a un comensal.

Esencial: dar la cara

El gerente de FTI sostiene que ante un revés, la primera condición que debe cumplir la empresa es reconocer y aceptar que está en crisis.

Para el Gómez es clave no esconderse. “Siempre habrá alguien listo a anticipar las consecuencias jurídicas y no reputacionales y esos son dos ámbitos distintos, pues ganar una pelea jurídica no significa ganar una pelea reputacional y viceversa”.

También explica que una empresa puede ser jurídicamente culpable de un hecho, pero la gente la percibe de otra forma. Según él, de estas coyunturas pueden derivarse sanciones o multas, afrontar repercusiones financieras negativas y el avance de los proyectos sufrir atrasos, pero en cuanto de reputación se trata, es el momento de recordar los aportes que la compañía hace y lo que representa para el desarrollo de la sociedad.

Igualmente señala que tras aceptar que está en una crisis, la organización debe definir el proceso de comunicación a seguir, no solo comunicar. Esto significa pensar una estrategia para brindar información a las audiencias de interés.

En el mismo sentido, Cuéllar opina que frente a los acontecimientos es indispensable saber cómo se transmitirán los mensajes y, en particular, disponer de información completa. “Es fundamental compartir todo lo que se conoce, sin olvidar aquellos detalles o datos que todavía no se saben o son inciertos”.

También advierte que anticiparse a las consecuencias o fijar plazos puede ser contraproducente, ya que el incumplimiento puede desencadenar desconfianza (ver Claves).

Otro punto esencial es identificar y definir un portavoz, y en el caso de que haya varios voceros será crucial que lo que ellos digan sea coherente. Frente a este factor, Parra agrega que un vocero que no sepa transmitir la estrategia comunicacional, no logrará nada para la empresa.

Por último, en momentos difíciles deberán surgir respuestas para tres interrogantes: ¿qué se hizo para evitar que el hecho sucediera?, ¿qué se está haciendo para controlar la contingencia? y ¿qué se hará para que no vuelva a ocurrir?.

Contexto de la Noticia

Ituango pone a prueba a EPM

Desde el 28 de abril, EPM afronta problemas en Hidroituango, lo que mantiene emergencias en el frente de trabajo y aguas abajo de la central. Para Andrés Gómez, gerente de FTI, la empresa está atendiendo el problema adecuadamente ejecutando un plan de contingencia que abarca a todos sus grupos de interés (empleados, comunidades). Entre sus fortalezas, señala Gómez, es que EPM es un nombre importante, querido, que se sabe que actúa bien, y que cuando le pasa un accidente como este tiene una ventaja: goza de excelente reputación, lo que no quiere decir que, en este caso, no haya cometido fallas. También hace notar que “los ataques a EPM por la situación son puntuales, provienen de grupos focalizados, pero la mayoría de manifestaciones expresan acompañamiento y solidaridad”, afirma.

Para Rolando Roncancio, profesor de Estrategia y Gobierno Corporativo de Inalde Business School, la compañía tiene bases consolidadas y apoyo. “Este es un grupo de sociedades que ha ido construyendo una reputación bien ganada, muy fuerte entre diferentes grupos de interés (inversionistas, clientes, contratistas). Ha sido vista por años como la empresa modelo, por su gerencia y por la innovación”.

El docente agrega que no es lo mismo sortear un corte de energía o del servicio de acueducto, que una situación de mayor profundidad como la actual, pero el reto será demostrar que puede superarla usando las capacidades y mostrando que han aprendido de lo que pudieron haber hecho mal.

A su turno, el consultor Alfonso Cuéllar sostiene que un factor adverso es que esta coyuntura coincida con el desarrollo de la primera vuelta de la campaña presidencial, agregándole un tinte político, azuzado por algunos candidatos.

Ecopetrol apeló a su experiencia

A principios de marzo, la afluencia de petróleo cerca al pozo Lizama 158, en el corregimiento de La Fortuna de Barrancabermeja, en Santander, alertó a la comunidad por el impacto ambiental derivado del que se consideró un “accidente involuntario”. Los expertos en manejo de crisis difieren en el análisis sobre cómo Ecopetrol atendió el evento. Para Luis Parra, gerente de Grupo Holística el trabajo fue acertado y destaca que la vocería del presidente de la empresa, Felipe Bayón, fue idónea y sólida.

Buena parte de esa reacción se atribuye al hecho de que en otros momentos, y por causas diferentes, la petrolera ha atendido derrames de crudo e incluso explosiones de los oleoductos, como la ocurrida en diciembre de 2011 en Dosquebradas, Risaralda. “En ese episodio hubo más de 20 muertos, hubo atención inmediata a las comunidades y se informó de manera transparente lo que sucedió y sus consecuencias”, dice.

Una lección de esa tragedia fue la definición de un plan de acción y reacción.

Para Andrés Gómez la reacción fue tardía, pues afirma que el fenómeno se denunció el dos de marzo, mientras que la compañía solo reconoció su ocurrencia diez días después.

Por el contrario, Alfonso Cuéllar, interpreta que Ecopetrol falló en esta contingencia porque permitió que otros hablaran o tomaran la vocería.

Aunque este problema fue resuelto, todavía se está trabajando para reparar los daños, respondiendo así a un elemento clave: superada la crisis, el reto es que esta no vuelva a suceder.

Actualmente, la web de Ecopetrol tenía como portada una etiqueta (#ECOPETROLACTÚA), con información sobre la atención que se sigue brindando al incidente ambiental en La Fortuna.

Avianca alineó las pistas

El 20 de septiembre de 2017, 700 pilotos de Avianca agremiados en la Asociación Colombiana de Aviadores Civiles (Acdac) iniciaron un paro que se prolongó por 51 días, cuyas consecuencias todavía tienen efectos en la operación de la aerolínea. En respuesta a ese paro, hoy los vuelos directos hacia Madrid desde Cali o Medellín son operados por Evelop Airlines y los vuelos directos hacia Nueva York desde Bogotá son operados por Wamos Air. “Como consecuencia del proceso de recuperación y normalización de nuestra operación, posterior a la huelga de la Acdac, contratamos temporalmente estos servicios. Aunque la experiencia a bordo será diferente, nuestra prioridad es llevarte a tu destino a tiempo y con la seguridad que nos caracteriza”, se lee en la pagina web de la empresa. La línea aérea reaccionó rápidamente y definió el debate poniendo a los pilotos sindicalizados de un lado y al resto de la empresa en el otro.

La empresa ejecutó el plan de contingencia de manera sistemática y oportuna, y parte del éxito fue que además de la vocería ejercida por Hernán Rincón, presidente de Avianca, habló el presidente de la junta directiva, Germán Efromovich”, comenta Luis Parra.

Desde la visión de Rolando Roncancio fue favorable que Avianca pusiera de su lado a la mayoría de grupos de interés (parte de los pilotos y viajeros), pero considera que fue innecesario el uso de ciertos términos usados para referirse a los pilotos en huelga.

Entretanto a los aviadores en paro les faltó una estrategia de comunicación y no lograron focalizarse en lo que le interesaba a la opinión. El vocero, el capitán Jaime Hernández, se desempeñó muy bien, pero falló en el manejo de redes sociales y aliados para que la gente entendiera los motivos de la protesta.

CLAVES En casos críticos no olvide...

1
Ejecutar un plan de acción. Prepare al personal y haga simulacros para atender los momentos de dificultades.
2
Al reaccionar, procure que la información sea ágil y oportuna para no darle espacio a las especulaciones.
3
Reconozca que tiene una crisis, no se esconda y lleve una bitácora, un registro detallado de lo acontecido.
4
Lo más importante son las personas, es decir, cómo protegerlas. Durante la contingencia no salga a buscar culpables.
5
Diga siempre la verdad para que los grupos de interés mantengan la confianza en la empresa y sus directivos.
Ferney Arias Jiménez

Periodista de economía de El Colombiano. Oidor de tangos. Sueño con una Hermosa sonrisa de luna.

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