“Cerraremos con ingresos por $30 billones y 76 millones de clientes este año”: Grupo Sura

”En esta compañía se duerme en almohada de plumas” mencionan, hasta dos veces, los presidentes de Sura en esta entrevista. Les preguntamos de dónde viene esa frase y recuerdan al expresidente de Suramericana e histórico empresario antioqueño, Jorge Molina, quien la usaba para decir que cualquier decisión que se tome debe generar tranquilidad.

Como cierre de la celebración de sus 80 años, Grupo Sura publicó un libro que recoge personajes, retos e historias de la compañía desde su creación en 1944. La publicación llega en un momento clave, luego del desenroque con Grupo Argos que le permitió a Sura concentrarse en el negocio de servicios financieros, y en medio de importantes reformas como las pensionales que se adelantan en Colombia, Chile y Perú.

EL COLOMBIANO habló con los líderes de las compañías, quienes recordaron sus momentos más retadores durante su carrera en el holding y resaltaron la visión de largo plazo. Esto dijeron Ricardo Jaramillo (RJ), presidente de Grupo Sura; Juana Francisca Llano (JL), presidenta de Suramericana, e Ignacio Calle (IC), presidente de Sura Asset Management:

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¿Por qué quisieron celebrar los 80 años con un libro? ¿Y qué pasó hace 80 años?

RJ: “En ese libro queremos reflejar muchas cosas. Primero, la esencia de lo que ha sido esta compañía desde su nacimiento, cuando en 1944, 151 personas y 36 empresas toman la decisión de montar una aseguradora en un momento de turbulencia en el mundo y arrancar un negocio con $4,5 millones, que traídos a valor presente son $110 millones. Entonces, se ha multiplicado ese patrimonio, hoy estamos en 10 países con 76 millones de clientes y 62.000 empleados. Además, para esta compañía el arte y la cultura han sido parte del ADN, hemos publicado 168 libros y este de los 80 años está en el top 5”.

Y hoy, como grupo, son una empresa muy importante en América Latina...

RJ: “Tanto cuando lo miramos en América Latina, como cuando lo miramos en los diferentes países y en las diferentes verticales. Es una compañía que tiene aproximadamente el 85% de su capital invertido en el top 3 de las organizaciones de los países donde estamos. Vamos a terminar el año con cerca de $30 billones de ingresos consolidados en Grupo Sura”.

A veces los colombianos no dimensionamos el tamaño de lo que es Grupo Sura. Por ejemplo, tienen un negocio muy relevante en pensiones.

IC: “En Sura Asset Management tenemos huella geográfica en siete países en los cuales poseemos negocio de pensiones, ahorro e inversión. En la parte de pensiones somos el número uno en América Latina, estamos manejando más de US$200.000 millones en activos para más de 24 millones de clientes. En todas las jurisdicciones somos número uno, dos o tres del mercado, pero en América Latina somos el más grande, con una participación del 22%, mientras el número dos tiene el 12%”.

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¿Y esto va a cambiar con la reforma pensional?

IC: “En este momento estamos en tres reformas pensionales: Colombia, Perú y Chile. Son reformas que llevan a hacer estructuraciones desde el punto de vista de las contribuciones en esos países o ajustes paramétricos. En el caso de Chile ya estamos en la implementación y la reforma entra en 2028, en Perú el proceso culmina alrededor del 2027 y en Colombia estamos atentos a la aprobación de la Corte Constitucional”.

Y si la Corte no la aprueba, ¿están preparados?

IC: “En Colombia tenemos dos compañías implementando la reforma: Protección (AFP) y Asulado (aseguradora). En ambas, tenemos alrededor de 92 personas que están implementando los textos de la reforma, ya una vez sea aprobada estaríamos listos para ejecutarla”.

Antes de llegar a la presidencia de estas compañías ustedes recorrieron otras áreas de Sura, ¿cuáles fueron los momentos más difíciles?

JL: “En mi caso, el momento más exigente ha sido la crisis de la salud y la posición de la EPS frente a cómo manejar el asunto, fue un momento bastante retador, pero lo manejamos con los principios de una compañía que nos ha dicho ‘aquí se duerme en almohadas de plumas’, es decir, cualquier decisión que tomes no te debe quitar el sueño y debe hacerse bajo los principios de transparencia, responsabilidad, respeto y equidad por difícil que sea. Con base en eso tomamos la decisión (solicitar el desmonte progresivo de la EPS), en su momento, en 2024”.

RJ: “Yo creo que el libro refleja muy bien esos momentos cuando la compañía ha tenido que poner a prueba sus valores, sus principios y su forma de hacer empresa. Por ejemplo, cuando a nosotros nos tocó entrar en estas compañías en los 80s - 90s había una situación bastante compleja en el país. Pero, desde el punto de vista personal, pondría la época de la pandemia, en marzo de 2020, cuando nos vamos a las casas y se pone a prueba si estas compañías estaban en capacidad de operar de manera virtual, con un reto en salud gigante, con muchos compañeros trabajando en el día a día arriesgando sus vidas, y en pensiones con unos retiros grandes en Chile y Perú. Entonces, transitamos esa pandemia que dejó a estas empresas fortalecidas. En Suramericana se pagaron cerca de $3 billones por siniestralidad en esos años, y además tuvimos la tercera parte de la tasa de mortalidad que se tuvo en el mundo. Después de la pandemia vinieron las OPAs (de los Gilinski), que nos pusieron a prueba, teníamos que llegar a algún tipo de solución y lo transitamos como hombres de negocios y llegamos al acuerdo más adecuado para la situación. A mí eso me dejó muchas enseñanzas”.

IC: “Yo marcaría varios momentos. Por ejemplo, de 2000 a 2005, cuando fue la transformación y se juntaron ocho cementeras en una, cuatro bancos en uno, los negocios de alimentos en uno y todos los portafolios de inversiones de lo que en ese momento nacía como Grupo Sura. Fue un reto espectacular. Después, la pandemia fue bastante compleja, porque cuando manejas más de US$200.000 millones, sacar a 400 personas que trabajaban en inversiones para que laboren desde la casa, montarles las plataformas requeridas en sus hogares y tener la ciberseguridad adecuada fue un reto muy grande, en cuestión de semanas. Lo otro es que, en la trayectoria de Sura AM, en seis o siete años se han hecho siete reformas pensionales”.

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En el caso de la salud, esa crisis no ha terminado. ¿En qué estamos en este momento en ese rifirrafe con el Gobierno?

JL: “El sistema sigue teniendo los problemas estructurales que todos conocemos de falta de talento humano en salud, de no acceso suficiente en la ruralidad, una UPC insuficiente para la siniestralidad que recibimos las compañías. Eso sigue estando presente. EPS Sura ha recibido el apoyo de toda su red de prestadores en el país después de presentar el plan de desmonte progresivo, y de la mano de ellos, y del talento humano de la EPS, hemos venido gestionando la compañía con el principio de tener las reservas necesarias para cumplir con nuestras obligaciones y cerrar el 2025 cumpliendo ese propósito”.

¿Y cuál ha sido la fórmula para el éxito de Sura?

RJ: “Los valores que desde 1944 hemos tenido como principios rectores: respeto, transparencia, equidad y responsabilidad. En los momentos difíciles fueron los principales elementos que nos dieron la tranquilidad para tomar las decisiones que debíamos, siempre entendiendo que administramos dinero de un gran número de accionistas, con una visión de largo plazo. Cuando uno hace eso, duerme en almohada de plumas”.

JL: “Esa visión de largo plazo tiene un subyacente que es desarrollo de conocimiento capaz de mover fronteras y montarse en las olas de las tendencias, eso ha hecho que podamos ser una compañía de 80 años que sigue siendo vigente. El desarrollo del conocimiento se traduce en la selección de un talento humano muy capaz, en planes de formación, en la exposición a conversaciones y en que, en el ADN cultural, tengamos claro que necesitamos conectarnos bien con el entorno”.

IC: “Inclusive, cuando uno mira la cantidad de compañías que nosotros hemos adquirido en todos los negocios, traer personas y equipos que vienen de empresas europeas, americanas, latinoamericanas, eso es muy importante en la integración cultural. Crear ese ADN de Sura ha sido fundamental para poder generar esa confianza en nuestros millones de clientes”.

¿De dónde viene esa frase de “dormir en almohada de plumas” que han usado?

JL: “Eso viene del doctor Jorge Molina, que fue presidente de Suramericana, y era una frase que él usaba: ‘en esta compañía se duerme en almohada de plumas’. La tenemos muy presente todos porque finalmente se traduce muy claro: cuando dormimos en almohada de plumas, estamos tranquilos con lo que hacemos”.

A propósito de Jorge Molina, por Sura han pasado personajes que se han vuelto legendarios en Antioquia y Colombia...

RJ: “El libro reconoce a muchas personas, porque nosotros decimos bastante que estamos parados en hombros de gigantes: Jorge Molina, Guillermo Moreno, Carlos Gutiérrez, Alejandro Uribe, Gonzalo Pérez, David Bojanini, José Alberto Vélez, Juan Camilo Ochoa... detrás de ellos siempre hay unos equipos muy potentes de un liderazgo colaborativo. Nos soportamos en lo que estas personas nos enseñaron, en su ejemplo, pero también conscientes de que la realidad actual y los estilos de liderazgo tienen que evolucionar y adecuarse a las situaciones del mundo tecnológico, demográfico y climático que tenemos hoy”.

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¿Qué cambió tras el desenroque con Argos y Nutresa?

RJ: “Cuando de esos 80 años, cerca de 50 los caminamos con una estructura de propiedad cruzada que dejó muchas enseñanzas, nosotros somos conscientes de que debemos evolucionar, pero cuidando algo que nos trajo hasta hoy. El mercado lo ha asumido como un buen cambio en general, pero el reto es preservar lo bueno que se ha tenido y visibilizar el potencial de lo que hay hacia adelante. A nosotros nos dicen mucho ‘se acabó el GEA’. Pero el GEA no es una estructura corporativa, el GEA es una forma de hacer empresa”.

IC: “Además, esta empresa evolucionó. En los 80s - 90s no era fácil traer inversión extranjera a Colombia, pero este grupo se volvió un muy buen mecanismo de atracción de capital y hubo una cantidad importante de sectores en los que empezamos a participar, con una base que en su momento era una compañía de seguros, y a partir de ahí se empezó a generar una caja muy importante que trajo aliados que perduraron por varios años. Pero el enroque se vuelve complejo, entonces tener compañías más simples se vuelve más importante”.

JL: “De una manera simple, lo que se hizo al principio para potenciar y proteger las empresas, se repite hoy con el mismo objetivo: potenciarlas y protegerlas, con unos retos distintos”.

El desenroque llegó en un momento de cambios demográficos importantes. ¿Qué va a pasar en el mediano y largo plazo en términos de salud y pensiones?

JL: “Colombia y Chile se están acelerando en el cambio demográfico a velocidades más rápidas de lo que imaginábamos. Eso va a traer presiones fiscales en los sistemas de salud, mayor necesidad de consumo de salud, por lo cual podemos prever un aumento del gasto del bolsillo de las personas, pero también un incremento en la consciencia de que la salud tiene que ver más con los hábitos que con los ambientes en los que viven. Sura entiende eso y crea plataformas como Longevo. Prevención es una parte importante, ayudas diagnósticas también crece mucho y el desarrollo en tecnologías en salud”.

IC: “Hay unos cambios demográficos rápidos en América Latina, una reducción de la natalidad, un aumento de la longevidad que llevan a que se deban hacer cambios paramétricos en las reformas pensionales. Hay que hacer estas reformas cada década o cada dos décadas. Como están quedando algunas de las reformas, definitivamente se tienen que hacer cambios porque empiezan a crear presiones fiscales muy grandes”.

Teníamos un problema fiscal en salud, alguien comentaba que Sura había perdido $200.000 millones este año, porque el Gobierno no está girando lo suficiente. ¿Qué pasó en este 2025 en términos de salud?

JL: “Los problemas estructurales del sistema persisten, no solo los financieros, son varias las características que tiene el sistema. El hecho de que la salud sea un derecho fundamental quiere decir que todo está cubierto en este país. Hemos tenido un avance enorme, pero supone un reto, que es cómo fondeas todo eso. Otro desafío es el acceso en la ruralidad. Y se suma un reto que no es un secreto, el de medicamentos. Sura viene de la mano de sus prestadores y de sus modelos de riesgo en salud, los cuales clasifican las poblaciones, entienden muy bien sus enfermedades para poder priorizarlas, y el acceso de esas poblaciones a los tratamientos de salud. Los prestadores más los modelos hacen que este año nosotros no estemos dando esas pérdidas”.

¿Cuál es el mensaje para los usuarios de EPS Sura?

JL: “El mismo que di el 28 de mayo de 2024, la compañía sigue estando para ellos mientras no nos digan lo contrario. Les damos la tranquilidad de que estamos haciendo todo lo que está a nuestro alcance para darles el mejor servicio posible”.

¿El corporativo está teniendo que invertir recursos ahí?

RJ: “Hay que entender que salud para nosotros es una cosa mucho más amplia que la EPS. El gran volumen son afiliados a un sistema obligatorio de salud, pero también tenemos otros negocios en la parte voluntaria con una realidad diferente desde el punto de vista financiero. El tema de la EPS está siendo sostenible en las conversaciones que mantenemos con los prestadores y estamos teniendo la capacidad de alimentarlos con un flujo de caja, que es lo que necesitan hoy. Sin embargo, el problema estructural existe y cualquier gobierno que tengamos tendrá que afrontar eso, porque es un tema crítico en lo que viene hacia adelante para el país. Tenemos que ver qué es mejor, no solo desde la UPC”.

De cara al 2026, ¿cuáles deben ser las prioridades del próximo gobierno?

RJ: “Creo que cualquier persona debería pensar en salud, energía, seguridad y en cómo, desde el punto de vista fiscal, le damos una viabilidad al país. Hay otras de largo plazo como educación, formalidad, generación de empleo y atraer inversión. Detrás de todo eso debemos tener una visión como país. Además, el marco regulatorio general del país tiene que darle confianza al inversionista local y al internacional, porque si no se invierte aquí, se invierte en otro sitio donde sí tenga esa confianza”.

JL: “Debemos, como país, trabajar desde la productividad y la competitividad en el centro. Tenemos una ola tecnológica importante en el mundo, que todos conocemos, que es la inteligencia artificial con todas sus variantes. Los países debemos saber cómo gestionarlas, hay muchas empresas invirtiendo en formación y talento humano. Estamos viviendo más y hay empresas que ya están trabajando en esa reconversión laboral”.

IC: “Es definitivo que, lo que suceda el año entrante debe crear más bases para generar el desarrollo económico. Reformas estructurales son fundamentales para generar esas bases. También hay que darle estabilidad a la Inversión Extranjera Directa en este país. Además, habrá que crear las bases para que los jóvenes quieran quedarse trabajando en Colombia”.

Visión sobre pensiones y futuro de la compañía

¿Cuál es la visión sobre la idea del Gobierno de traer la plata de las pensiones invertida en el extranjero?

¿Qué se visualiza en los próximos 80 años para Sura?