Desde uno de esos lugares donde se diseña el futuro hay un español que quiere cambiar el mundo. Israel Ruiz tiene en sus manos esa arma que tantos reconocen como poderosa pero que no muchos saben manejar: La educación desde la innovación.
Como vicepresidente ejecutivo y tesorero del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) supervisa un presupuesto de 2.100 millones de euros anuales, pero sobre todo gestiona una abrumadora concentración de talento.
Forma parte del pequeño equipo que lidera edX, la plataforma sin ánimo de lucro que surge del histórico acuerdo entre Harvard y el MIT para impulsar en internet cursos gratuitos de nivel universitario.
¿Se fue para no volver?
"Mi proyecto profesional está en Estados Unidos y solo volvería por algo de impacto, con visión internacional. Un proyecto con un nivel de escala. Y ambición. Lo veo tan difícil que creo que puedo ayudar más desde donde estoy, y el impacto que tengo y las posibilidades de ejecución se magnifican en una proporción desmesurada en una región como Massachusetts. La gente buena puede tener su sitio en todas partes del mundo, pero el nivel de escala allí es mucho mayor".
¿Cuál es la estrategia del MIT para retener a los individuos más valiosos?
"A nivel de profesorado hay una dimensión que queremos tener: saber qué tamaño y en qué disciplinas. Contratamos de media a unos 50 profesores cuando están al principio de su carrera. Nuestro modelo es que crezcan dentro del sistema. Los tenemos durante siete años trabajando en equipos. Les damos recursos para que puedan tener los mejores estudiantes, y de esos 50 acaban quedando 20 o 25, que vienen de todas partes del mundo. El factor primordial por el que se quedan es la concentración del talento en su disciplina, el nivel de conectividad, que tu grupo sea de alto nivel, no tú solo. Otro tema clave es que cuando hay gente con ganas de hacer cosas, necesitan hacerlas, una válvula de escape. Con edX, por ejemplo, reconociendo que dentro de una estructura grande es difícil innovar, creamos una empresa paralela que no está ni en nuestro edificio y que ha crecido de una persona a 75 en 18 meses. Este factor de crecimiento es casi imposible en una gran empresa, y nuestra decisión fue poner recursos separados. El reto es probar si podemos usar la tecnología disruptiva para transformar para bien nuestro entorno y cambiar el mundo".
¿Estas tecnologías han roto el modelo de negocio de la educación universitaria?
"El nuestro no creo que esté roto. Se ha fomentado a largo plazo con recursos propios que han venido de los alumnos, y ese modelo va a durar. Pero hay muchas otras universidades, unas 4.000 en Estados Unidos, cuyo modelo de negocio es más que probable que esté roto con la aparición de la educación digital. Veo difícil que de aquí a 10 años siga habiendo tantas".
¿Eso es bueno o malo?
"Creo que es bueno en el sentido de la excelencia. Lo que no sería bueno es que solo quedaran tres. Si hay universidades donde la proposición de lo que tienen y su valor económico no funciona, y ese es el modelo que rompes, entonces puede haber un camino intermedio. En algunos lugares habrá menos profesores, pero en otros habrá más porque se generarán nuevas oportunidades.
Tengo muy claro que hay una parte presencial, de tú a tú. El factor de creación y de ideas pasa en el mundo real, en el día a día, en los dormitorios donde viven los estudiantes, tomando un café, en los laboratorios. Pasa mucho menos cuando hay un profesor que simplemente te está diciendo las cosas. Queremos minimizar en lo posible esto y dar más ayuda y contenido a lo otro, a lo diferencial".
Entonces, ¿es la clase media de las universidades la que tiene problemas?
"Ya está pasando. Por ejemplo, en España. España es el cuarto país del mundo de usuarios de edX, después de Estados Unidos, India e Inglaterra. Esto refleja que hay una población que tiene ganas de aprender cosas, y cosas que estén bien, Les han dado contenido, y a ese nivel somos buenos, pero nada en la parte experimental. Y es ahí donde la universidad se va a tener que diferenciar".
Está rodeado cada día de premios Nobel. ¿Dónde está la clave para liderar procesos de transformación?
"Liderar el cambio o evolucionar nunca es fácil, y lo primero que se necesita es que la gente que lo esté haciendo tenga credibilidad. Es el caso de nuestro presidente, que lleva más de 35 años, y su equipo. Pero el cambio solo lo puedes hacer si hay una visión, si esa visión es entendida y compartida, y si además hay transparencia. Nuestra cultura en el MIT es que todo lo hacemos muy transparente. Trabajas con gente que es más inteligente que tú, y debes ser capaz de vehicular las ideas. El MIT es como un conjunto de 2.000 start-ups, y mi labor como administrador es habilitar a esta gente. En el MIT escucharás muy poco la palabra yo. Incluso un premio Nobel lo primero que te va a hacer es reconocer a su equipo, al entorno. El papel del individuo, ser un genio, es lo que marca diferencia, pero el equipo sin el entorno no tendría el mismo impacto. Y este es uno de nuestros secretos".
¿Dónde cree que se suele romper la cadena hacia el éxito en las organizaciones?
"En la selección del talento. En un equipo tienes que intentar siempre buscar al mejor. No quiere decir necesariamente el más inteligente. De lo que te das cuenta es de que cuando hay una persona que rompe la cadena, normalmente no se echa a esa persona. Se contrata a otra, se pone una estructura, pero esa persona queda ahí. Ese tema es difícil de afrontar a veces y se deja a esas personas que te van corrompiendo el equipo. Por eso hay que empezar pequeño e ir creciendo. La tendencia que tenemos como humanos es que estás agobiado de trabajo y necesitas tres personas. Pues cojo a esos tres que me saquen el trabajo. Y no funciona.
Nosotros, de los 50 que queremos contratar al año, si no conseguimos a la persona adecuada, dejamos el puesto vacante. Eso requiere una disciplina, porque o el equipo va a trabajar más o no desarrollaremos cosas que nos gustaría. Lo que no haremos es ceder en ese compromiso con la calidad. En el MIT le doy mucho crédito a la estructura de gobernanza. Cuando ya estás a punto de tirar la toalla, intentando cambiar el mundo, y te hacen la vida imposible, llega ese consejo de administración que te da una palmada en la espalda y te dice: "tira para delante, sabemos que es difícil, pero este es el camino". Y esta estructura ha ayudado mucho durante toda su historia".
¿Es posible enfocarse por el camino de la innovación cuando no existen la cultura ni los recursos?
"Al final, a todo el mundo le faltan recursos para buscar todos los objetivos, a nivel familia o empresa. Hay que tomar decisiones difíciles, y para poder innovar y competir a nivel global no se puede hacer innovación en todo. Para eso nunca hay recursos. Pero si concentras los recursos, es posible.
Mi trabajo es decir que no el 90% de las veces, y eso sabe muy mal en un sitio como el MIT, porque las ideas son muy buenas, pero hay que hacerlo. Ha de haber un grupo con la credibilidad y la pasión suficientes para decir cuáles son las 5 o 6 cosas en las que vamos a concentrar los recursos. Y para eso sí los hay. No es que falten recursos, sino tomar decisiones difíciles, que van a ser penosas para muchos, pero es sembrar el futuro. Lo hacemos constantemente".
¿Cuáles son las prioridades del MIT y las suyas?
"Desde nuestro punto de vista, las tecnologías digitales y la educación usando esas tecnologías tienden a un modelo a lo Christensen, que si alguien lo ejecuta bien, la educación residencial igual pasa a ser un nicho de mercado. Otro foco es la nanotecnología y lo que ofrece a las ciencias de la vida, a la biología, a las físicas. Y lo tercero es intentar contribuir a la medicina, la sanidad, para mejorar más la salud humana. Con componentes de acceso a comida, acceso a agua, de enfermedad.
La educación, y lo ligo quizá a mis orígenes, es el factor que cambia el mundo"
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