viernes
8 y 2
8 y 2
El porqué gestionar el riesgo en las empresas
Anticiparse a los eventos y gestionar las tendencias que surjan en otras latitudes, claves en la recuperación.
-
Atención al riesgo, clave para empresas. FOTO: SSTOCK
15 de julio de 2020
bookmark
Pensar que algún empresario alcanzó a prever una crisis de la magnitud que ha tenido la emergencia sanitaria y económica por la covid-19 es una utopía. Sin importar si es una micro, pequeña, mediana o gran empresa, entre el 67 % y el 87 % de las firmas registradas formalmente en el país ante una cámara de comercio, dependiendo del sector productivo, no estaban preparadas para subsistir más de dos meses, según una encuesta de Confecámaras.
La pandemia afectó por igual a compañías tan grandes como Bancolombia, que no anticipó que esta emergencia la obligaría a enviar a teletrabajo a 19.500 de sus colaboradores –cuando antes de la emergencia contaban con 3.000 empleados en esquemas flexibles laborales–, ni las peluquerías de barrio previeron que ese virus que en febrero estaba revolcando la vida “normal” en China los conduciría a un cierre intempestivo por casi tres meses, golpeando sus ingresos y, lo peor, poniendo en duda la continuidad de sus operaciones de manera temporal o definitiva, en muchos de los casos.
Para Juan Carlos Mora, presidente del Grupo Bancolombia, la mayor lección es que “es posible trabajar de una manera más ágil y eficiente garantizando el cuidado de las personas como principio fundamental”, y en la adaptación a esta nueva realidad debieron superar retos logísticos y tecnológicos en muchos niveles, pero “logramos mantener la operación asegurando la total disponibilidad del servicio con los más altos estándares de seguridad. Esta coyuntura nos permitió ganar velocidad y probar que procesos que se llevaban semanas, e incluso meses, pueden desarrollarse hoy en pocos días con los mismos estándares. Hoy somos más veloces, más flexibles y más digitales”.
Mientras esto le ocurría a un poderoso como Bancolombia, Maritza Carvajal, propietaria de Pelukids, con pesar entregó su local en el mall La Frontera el miércoles 8 de julio, luego de cinco años de funcionamiento. El cierre por cuatro meses, además de las restricciones aún vigentes para que los niños ingresen a centros comerciales, fueron el motivo.
Cuando supo lo que ocurría en China “ya veía qué venía pierna arriba”, y aunque pensó en que algo le tocaría hacer, era demasiado tarde. “A nosotros nos exigen como si fuéramos hospitales, nos piden demasiados protocolos. Y se agrava el panorama porque los papás cuidan mucho a sus hijos”.
Lo peor puede ser realidad
Sin importar el tamaño, toda compañía debió haber gestionado el riesgo que representaba para sus actividades la presencia de la covid-19, así ocurriera a miles de kilómetros de distancia. Quienes lo hicieron, cumplieron con el deber de ser capaces no solo de crear planes de prevención y atención de incidentes, desastres o crisis, sino de gestionar las tendencias, esto significa anticiparse a lo que pasa en su entorno inmediato y, además, visualizar cómo los sucesos que acontecen en lugares alejadas podrían desestabilizar su negocio para decidir cómo moverse, expresa Iván Zuluaga Latorre, gerente general de ARL Sura.
Esta crisis ha confirmado que “lo peor sí se puede materializar”, comenta Carolina Angulo, gestora de proyectos de normalización de Icontec, experta en temas de gestión del riesgo organizacional, resiliencia y continuidad de negocio.
“Muchas empresas no estaban preparadas para esto y tuvieron que parar sus operaciones por un evento grave. En el pensamiento basado en riesgo, siempre se analiza qué es lo peor que puede pasar, pero nunca se cree cercano que hoy estén funcionando y mañana tengan que cerrar, mientras los gastos se siguen generando”, sostiene Angulo.
En su concepto, esta coyuntura ha dejado como lección que hasta el riesgo más impensable sí se puede materializar, y pocos tuvieron la prevención de anticiparse a lo que estaba pasando en China a comienzos de año, y eso incluye a empresas grandes, medianas o pequeñas.
“Si yo tengo una peluquería de barrio, y sé que en China se desató un virus como el que hoy nos impacta, si tuviera la prospectiva sabría que mi negocio será uno de los primeros en cerrar, por la naturaleza de la infección”, apunta la experta, quien agrega que en la teoría, el riesgo “nunca será igual a cero”, por tanto esta emergencia “sí la pudieron prever”.
Lecciones para aprender
Zuluaga expresa que las compañías –sin importar su tamaño– siempre deben tener una buena gestión del riesgo incluso para situaciones “impensadas” como la que hoy se vive.
Más que eso, la clave es gestionar las tendencias. “Muchas desaparecen por no hacerlo, aunque tengan planes de manejo”, agregó Zuluaga.
En esa línea, las administradoras de riesgos laborales y las empresas aseguradoras se han encargado de acompañar a las empresas no solo en la atención de la coyuntura desde su papel principal, sino además en fortalecer su capacidad de recuperación y mantener activas sus operaciones.
“Buscamos que el empresario sea capaz de ver no solo lo que pasa en temas como la seguridad y la salud en el trabajo, sino que pretendemos que recuperen su competitividad, en temas como talento humano, aspectos legales, modelos operativos, finanzas, mercado, y tecnología y transformación digital”, acota Zuluaga.
Empresas Sura, en su caso, ha acompañado durante la pandemia a más de 105.000 compañías en temas de bienestar y competitividad, y en la implementación de los protocolos de bioseguridad aquellas que debieron suspender sus actividades y reactivarlas ajustándose a los lineamientos de salud emitidos por las autoridades.
Fasecolda calcula que entre enero y mayo de este año se emitieron en Colombia cerca de 11 billones de pesos en primas de riesgo en total, de las cuales el mayor rubro fue para vida y seguridad social, con 6,1 billones. En el ramo de previsionales y riesgos laborales, fueron 2,3 billones emitidos –2 % menos que en 2019–, con una siniestralidad del 70 %.
La entidad informa que durante la pandemia ha asesorado a las organizaciones en la identificación, valoración e intervención de los riesgos asociados según su sector, y guías para el retorno inteligente para que el proceso de reactivación se realice de una manera segura para todos los trabajadores.
Seguros Bolívar, por su parte, además de focalizar su atención a sus clientes en el acompañamiento para realizar un trabajo seguro en casa, y el cuidado de la salud mental ante los cambios abruptos a los cuales han debido enfrentarse los colaboradores en esta época, con atención psicológica personalizada por teléfono, fortaleció su programa de Educación integral Profe, “que ya tenía 50 títulos virtuales para que los talleres presenciales ahora se hagan a través de webinars participativos logrando que durante la pandemia hayamos formado virtualmente a más de 65.000 trabajadores”, dijo su presidente, Javier Suárez.
La compañía, agregó el directivo, quiso contribuir con la reactivación económica de sus afiliados, construyendo protocolos de bioseguridad para 16 sectores económicos, con herramientas como un software que facilita el cumplimiento y seguimiento de los mismos.
“Esta pandemia ha ratificado la importancia de la esencia de la industria aseguradora que es precisamente la gestión de riesgos”, sostuvo Suárez.
Y explicó cómo aspectos como contar “con un portafolio diversificado, con adecuadas coberturas de reaseguro y con equipos expertos en gestión de crisis han resultado claves para enfrentar la situación actual. Así mismo, la importancia de poder responder con agilidad a nuevas situaciones implementando estrategias de gestión de riesgo para prevenir o mitigar los efectos negativos de la pandemia, entendiendo la situación que enfrentan nuestros clientes y poder brindarles diferentes alternativas de protección”, indicó Suárez.
Buena gestión del riesgo
Andrés Sánchez, coordinador nacional de comités técnicos en Gestión del Riesgo de Icontec y jefe de la delegación colombiana en el comité técnico internacional ISO TC 262 Gestión del Riesgo, precisa que esta no se califica según si la empresa cuenta o no con un departamento o el personal más preparado en esta materia, sino cuando la gestión del riesgo se cruza con los objetivos planteados en la planeación estratégica de la organización, que ofrezca un panorama que determina qué importancia se le dará a este tema, para lo cual la guía de la alta dirección es vital.
Bajo esa mirada, cada empresa determinará, según su nivel de madurez y de conocimiento del riesgo al cual se enfrenta en sus operaciones, cuánto invertirá en un plan de manejo del riesgo. Sánchez advierte que no es posible ofrecer un cálculo del porcentaje recomendado para que las empresas destinen a esta gestión, por cuanto todo depende de sus objetivos organizacionales y de cuánto están dispuestos a arriesgar para cumplirlos.
De todos modos, hay ejemplos que sirven de referentes. El Grupo EPM, por ejemplo, reservó para 2020 un presupuesto cercano a los 100.000 millones de pesos para el área de riesgos, incluyendo pólizas, sabiendo que es una inversión, más que un gasto, porque eso “se recupera”, dijo a EL COLOMBIANO la actual vicepresidenta encargada de Riesgos, Ángela Vergara Jaller.
No siempre fue así en la empresa. Tan solo en 2013, es decir 58 años después de su fundación, el Grupo EPM comprendió la importancia de la gestión del riesgo. Hasta ese momento, recuerda Vergara, la planeación y la atención de crisis, desastres o incidentes se hacía de forma “tibia, fragmentada y parcializada”, sin un norte estratégico.
En 2013, fruto de una reestructuración, el Grupo EPM le apuntó a una gestión integral del riesgo, con procesos consolidados y que hiciera parte de la cultura de la organización, señala la vicepresidenta.
“Se buscó permear en todo el grupo una gestión de riesgos que nace desde la prevención, que es nuestra mayor apuesta, pero que recurre a planes de contingencia, de emergencia y de continuidad de negocio” en caso de que ocurra algún evento inesperado, asegura la vicepresidenta encargada.
Una de las premisas clave de esta gestión es que la alta gerencia debe tener convicción de lo que está haciendo, de lo contrario el pensamiento previsor no permeará en los equipos.
En la última década, EPM ha debido afrontar tres crisis de gran envergadura: el incendio en la central hidroeléctrica de Guatapé en 2014, que la tuvo fuera de operación por 130 días –afectando el 15 % del suministro de energía en el país–; las fallas en la construcción del proyecto Hidroituango, y la pandemia de la covid-19.
En la gestión de estos y demás riesgos, la empresa tiene establecidos unos criterios en su escala de valores, en los que prima “cuidar vidas y seguidamente garantizar la continuidad del negocio, porque esta es una empresa multiservicio”.
La gestión del riesgo comprende, en EPM, desde los financieros hasta los operacionales en una planta de generación o en un proyecto de las características de Hidroituango. Para eso, cuentan con perfiles profesionales distintos que van desde ingenieros civiles y financieros hasta el asesor o el consultor de riesgos, todo del vicepresidente del área.
“Ningún proyecto de infraestructura se aprueba sin una matriz de riesgo, sin análisis. Hay decisiones complejas donde están en juego muchos elementos. Lo vivimos en Hidroituango, que en su momento fue un problema grande, pero en el mediano plazo fue un aprendizaje que nos permitió implementar todas esas prácticas y aplicarlas en el día a día”, acota Vergara.
309.463
empresas se crearon en Colombia durante 2019: Confecámaras.
219
empresas presentaron solicitud de insolvencia ante Supersociedades entre enero y marzo de 2020.
9,7
millones de trabajadores están afiliados al Sistema Gral. de Riesgos Laborales
Colaborador. Comunicador Social Periodista U. de A., Especialista en Gerencia del Mercadeo UPB.
