Querido Gabriel,
Cuando eres un conductor novato, ¿prefieres un cruce con semáforos o una glorieta? ¿Cuál te hace sentir más seguro? ¿En cuál ejerces mejor tu concentración y tus dotes de piloto? ¿Cuál crees que es más eficiente? Los americanos aman los cruces con semáforos, con su control centralizado, sin depender de la pericia de los conductores. Los europeos prefieren las glorietas o rotondas, más seguras y eficientes. Pero también más complejas, porque demandan orden y habilidad. Así empezó Brian Robertson, el autor de Holacracia, invitado por Celsia y Comfama, sus talleres de esta semana. Para conectar con el tema de esta carta, una rotonda necesita atención y presencia plena, un liderazgo diferente, distribuido. ¿Conversamos sobre si queremos organizaciones con más semáforos (tiempos regulados, normas, controles) o con más rotondas (agilidad, autonomía y autocontrol)? ¿Pensamos en alternativas para organizarnos donde no dependamos del líder heroico o del patriarca, figuras heredadas de antiguas y caducas tradiciones? ¿Será que las organizaciones pueden ser más femeninas, más naturales?
En casi todos los sistemas biológicos no hay un presidente o un jefe, y no hacen falta. ¿Cuál es el gerente general de tu cuerpo? ¿Quién dirige un bosque tropical? Ahora, ¿cómo lograr algo así en una organización humana?, ¿cómo hacer para que el éxito no dependa de caudillos o superhéroes? La palabra clave es el empoderamiento. Pero ¿de qué tipo? Robertson plantea: “Si necesitamos que alguien nos empodere es porque estamos en un sistema fundamentalmente desempoderador”. Habría entonces que intervenir radicalmente este sistema que nos debilita, quitándonos poder.
Acá, Robertson propone que cada empresa tenga una constitución, con un propósito claro, además de principios y procedimientos para que el poder no “baje” del rey - jefe, sino que emane de todos, y sea para todos, enfocados en el propósito de la organización. Luego propone que ese empoderamiento tenga límites y expectativas que se definan conjuntamente, dentro del equipo. Sin límites, las zonas grises y sus consecuentes choques terminarían por paralizarnos. Sin claridad de expectativas, el empoderamiento engendra confusión, no solución.
¿Cómo se manejan los problemas personales, las emociones, las luchas de egos? Todo eso él lo llama, simplemente, “tensiones”. Se evidencian como requerimientos, malestares, o necesidades no satisfechas, y las ve como oportunidades de aprendizaje. Si necesito que tú hagas algo, o que no lo hagas porque estás cruzando un límite, o debemos definir a quién le corresponde hacer alguna tarea o proyecto, debemos tramitar esa energía sin personalizar. Celebremos las tensiones, pero no las convirtamos en conflictos. “¿Cómo se le dice en biología a un organismo que no tiene tensiones?”, pregunta, y responde inmediatamente: “un muerto”.
Brian propone, para cerrar, enfocarnos en los hábitos de la organización. No es suficiente dejar de pintar organigramas, o no usar la palabra jefes. Es necesario seguir la ancestral idea de Confucio de “actuar como si...”, que los norteamericanos convirtieron en el sonoro: “fake it till you make it”. Tendrán que cambiar nuestras conversaciones, reuniones, nuestros comités, nuestras juntas, y los gerentes tendremos que descender humildemente del estrado de nuestro propio ego. Como dijo nuestro invitado, sería “el fin de los gerentes, no el de la gerencia”. ¿Qué tal diseñar organizaciones para decretar el fin de los líderes heroicos, de los mesías, dictadores no siempre generosos, y el sugimiento del verdadero liderazgo, femenino, biológico, cooperativo y armónico? .
* Director de Comfama