La organización se convierte en una universidad del comercio al detal para sus empleados.

En noviembre abre moderno mercado en El Poblado, con inversión de $8.000 millones.

Informe de serie "Empresas Exitosas" que inició EL COLOMBIANO el 7 de abril.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

“Para mantener los precios más bajos, debemos buscar maneras de mantener nuestros costos más bajos”, dice uno de los principios de trabajo diario en Carulla Vivero. Eso es lo que deben percibir los clientes cuando estén frente a las góndolas. La competencia en este mercado cada vez se pone mejor para beneficio de los clientes. Fotos Donaldo Zuluaga

"Trate bien a su gente, que ellos tratarán bien a sus clientes". Esta máxima del fundador de la cadena norteamericana de supermercados Wall Mart, Sam Walton, es, más que una lección de trabajo y de vida, una práctica diaria en la Organización Carulla Vivero. Pero va más allá porque, según sus directivos, "no sólo queremos que la gente tenga el corazón en la compañía, sino que lleve a la compañía en el corazón".

En esta empresa ya no existe prácticamente la estructura jerárquica porque, simplemente, no hay jefes: el jefe es el cliente. "Aquí no hay jefes. Sólo líderes orientadores, porque cada día el jefe es el cliente. Y, por lo tanto, toda labor que se desarrolle en esta organización debe estar dirigida a la satisfacción del cliente", afirmó Miguel Cuadros Díaz, vicepresidente del Recurso Humano.

No solamente no hay jefes, sino que tampoco tiene empleados sino "asociados internos", aunque no se trate de una empresa cooperativa. Ellos son cerca de 10.000 empleados de la cadena comercial en 157 puntos de venta en el país, en los formatos Carulla, Vivero y Merquefácil que, próximamente, serían 160. Todos están comprometidos con el cumplimiento de su objetivo fundamental de atención al cliente, que está definido en su visión corporativa en los siguientes términos:

"Seremos la empresa más eficiente, dinámica y rentable entre las grandes cadenas de almacenes en la región Andina, manejando en forma estratégica nuestros diferentes formatos, de tal manera que garanticemos la total satisfacción de nuestros clientes, el desarrollo sostenido de nuestros asociados internos y mayor valor para nuestros accionistas, contribuyendo así al bienestar de la sociedad en general".

Para lograr el cumplimiento de esta meta se ampara en cuatro valores fundamentales que, como una tarea escolar, se renuevan todos los días: honestidad, innovación, respeto y trabajo en equipo. "No buscamos ser los más grandes, pero sí los sólidos y los más eficientes", dicen sus directivos. Y éste no es solamente un objetivo sino un sueño que se debe alcanzar con la gente y que se tiene que traducir, por supuesto, en menores costos de operación y en mejores precios para el cliente como un elemento básico de competencia en este convulsionado mercado.

Ha sido exitosa
La firma calificadora de valores BankWatch Rating de Colombia, en la revisión anual de la calificación de los bonos ordinarios que colocó Carulla (por $70.000 millones) para financiar su plan de expansión, conceptuó que "la estrategia de posicionamiento de la marca Carulla, por medio de la cual se muestra la imagen de precios justos, manteniendo conceptos de calidad y ubicación, ha sido exitosa, aunque se espera una competencia más agresiva por parte de los otros competidores en el mercado".

Carulla no sólo los conoce muy bien, sino que está preparada para enfrentarlos. Por eso considera que todavía no termina su expansión, bien sea mediante la compra de pequeñas cadenas o supermercados independientes o mediante la construcción de sus propios almacenes. En menos de un año y medio, pasó de 80 puntos de venta a 157 supermercados y ya proyecta tres nuevos, uno de ellos en Medellín, que abrirá antes de terminar el año.

"Llegar a la eficiencia es nuestro sueño y todavía tenemos mucho camino por recorrer. Nos falta mucho para ser una empresa altamente eficiente, pero estamos trabajando en eso y estamos seguros de que lo vamos a lograr. Pero, mientras tanto, sí somos una de las empresas más exitosas del país". El crecimiento de su red de ventas en metros cuadrados ha sido señalada por algunos como una estrategia "para tener que mostrar" a un eventual socio estratégico que sigue buscando con buena lupa y sentido común.

"Las organizaciones en este mercado del comercio al detal, tienen que crecer. Las grandes compañías como Carrefour o como Wall Mart están creciendo en metros cuadrados porque están buscando capturar mercados. Independientemente de que encontremos o no un socio estratégico, tenemos que seguir creciendo. Si no lo hacemos, nos pasa lo que vivían las compañías Carulla y Vivero antes de la fusión, que estaban perdiendo participación de mercado".

Ganancias para todos
Y ¿cómo logra la organización el compromiso de sus empleados –"asociados"- para llegar a la meta que le señala su visión corporativa? Básicamente, apoyada en la promoción de otros elementos muy importantes como son la capacitación y la participación, no sólo en las decisiones, sino en los resultados económicos, mediante una relación de "gana-gana". "A todos los empleados les hemos vendido el sueño de que si esta compañía es rentable, eficiente y dinámica, los asociados también deben ser unos ganadores", recordó un directivo.

Así, cada uno de sus asociados no sólo devenga un salario básico, con escala ascendente desde el salario mínimo según los cargos, reajustado con unos ingresos adicionales de acuerdo con el logro de los resultados previstos, que se pagan anual o semestralmente. "Si la compañía cumple con las metas anuales de ventas y de ganancias, se reparte una parte de los ingresos a los asociados. Sólo en el 2001 se entregaron beneficios equivalentes a 25 días de salario a cada uno de los asociados, pagados en marzo y en junio, por valor de $4.500 millones".

Además, cada uno de los puntos de venta está siendo evaluado trimestralmente en sus resultados tanto de ventas como de ingresos y, dependiendo del nivel de cumplimiento de las metas, se reparte entre los asociados un número determinado de días de salario. Y, a nivel individual, cada uno en su punto de trabajo, por ejemplo, una cajera o cualquier otro, también gana con el aumento del nivel de ventas. "El reto es desarrollar una empresa que siempre esté creando ventajas competitivas y cada día serviremos de una mejor manera a más clientes".

Universidad corporativa
Además, sus altos niveles de desarrollo humano le permiten a Carulla proveer internamente cualquier vacante en un cargo de mayor responsabilidad, mediante sistemas de capacitación y promoción de sus empleados.

Para ello cuenta con el programa que ha denominado la Universidad Corporativa Semilleros, que ofrece formación hacia la autodisciplina y el autoaprendizaje, amarrados a los planes de carrera que tiene establecidos. Entonces, ofrece unos cursos obligatorios y otros voluntarios y, para ascender dentro de la organización, debe haber aprobado un mínimo de cursos o programas, que se distribuyen en tres pilares fundamentales: desarrollo de habilidades específicas, desarrollo del retail en particular y el desarrollo de competencia técnicas.

A nivel global, la "Universidad Carulla" busca capacitar a unas 5.000 personas, el 50% de su base de asociados en unos 30 programas específicos y unos 250 generales en las diferentes escalas de la organización y en temas relacionados con el negocio de las ventas al detal en grandes superficies.

Y, como en cualquier universidad, todo programa debe ser aprobado como prerrequisito para avanzar en la carrera ascendente. "Si no los pasa o los asume, no tendrá ascensos dentro de la compañía". Estos no son mensajes para colgar en una cartelera, sino que se traducen en hechos concretos: Don Gabriel, uno de los operarios que laboró en Comfama como administrador, es ahora jefe de distrito en Carulla, gracias a la capacitación que logró y al nivel de compromiso que ha desarrollado.

Como él, unas 450 personas en Antioquia, de las 1.400 que laboran con la cadena, ha logrado algún grado de ascenso y hoy ocupa cargos diferentes de los que desempeñaba cuando inició.

Fundación Carulla
La organización también proyecta sus programas de apoyo a la comunidad mediante la Fundación Carulla, creada en 1962 por el fundador de la cadena, José Carulla Soler y su familia, que aportó parte de sus acciones para que, con sus rendimientos, apoyara a los trabajadores con los gastos que demandaba el estudio de sus hijos. Hoy en día es propietaria de un porcentaje importante de acciones de la compañía y, con esos dividendos, ofrece auxilios y becas a los hijos de los trabajadores en los niveles de primaria y secundaria y, en algunos casos, de universidad y ofrece créditos a los "asociados" de la compañía para sus estudios secundarios.

A nivel de comunicación interna, desarrolla programas como los "Puntos de Encuentro", que son reuniones de grupos primarios en los centros de costos o centros de ventas, donde comparten buenas noticias, ideas y comentarios para mejorar; los "Gana Talentos", que es un plan de reconocimientos por los éxitos logrados ("Busquen siempre algo por lo que los puedan recordar o diferenciar"), que permitirá seleccionar el mejor empleado del mes, del trimestre y del año; o los "Desayunos Creativos", en los cuales el presidente de la organización se reúne cada 15 días con grupos de asociados que tienen la oportunidad de presentar ideas de mejoramiento en cualquier nivel y, las que sean aceptadas, son premiadas económicamente.

El cliente Carulla, el superCliente, percibe estos cambios en la actitud de la gente, en los mejores precios y en la mejor atención en los puntos de venta. "En la medida en que seamos más eficientes, podemos tener menores costos y, por lo tanto, vender a precios más bajos... Este es el reto para enfrentar la competencia".

La relación con los proveedores también tiene bases firmes en la medida en que se les considera un socio de la organización. "Tratamos a los proveedores como a nuestros asociados internos porque, en la medida en que nos vaya bien en las ventas, nos va bien a todos. Celebramos para ellos el Día del Proveedor y participan en las promociones y ofertas, porque también les interesa vender y ganar mercado".

Carulla no busca parecerse a Wall Mart en sus sistemas de apoyo al personal, pero se parece. Por el momento, su principal preocupación es encontrar un socio estratégico de peso, no sólo para solucionar la que ha sido señalada como una de sus debilidades, sino para tener apoyo financiero y logístico para crecer y enfrentar la dura competencia. Parecerse al gigante Wall Mart ya es un buen paso. Y, en el marco de l globalización de los mercados, nada de raro sería que lo tuviera que enfrentar como competidor... o recibirlo como socio.

Implicaciones
Otro Carulla en El Poblado

El crecimiento de Carulla en Antioquia no se detiene. Ahora, tras la apertura en diciembre pasado del mercado en el Centro Comercial Sabaneta Plaza, decidió meterse "en la boca del lobo", en el medio entre dos gigantes del comercio: Carrefour y Éxito.

Ya inició el movimiento de tierras y la adecuación del lote para construir el "supermercado Carulla más moderno del país" en un lote que estuvo mucho tiempo abandonado, aledaño al Centro Comercial Oviedo, sobre la Avenida El Poblado, donde alguna vez se inició la construcción de una edificación.

En el primer nivel sobre la avenida funcionará un supermercado Carulla que generará 150 empleos y demandará una inversión estimada entre $7.000 millones y $8.000 millones y, en el nivel inferior (por la vía anexa), un almacén Home Mart, la cadena barranquillera a la que le había vendido los centros de materiales de Belén, La América e Itagüí.

El nuevo Carulla se ubicará en plena Milla de Oro a pocos metros del supermercado Pomona, que Almacenes Éxito abrirá en la cuarta etapa del Centro Comercial Oviedo y también muy cerca del primer Carrefour, que se construye en la Avenida Las Vegas.

En abril de este año, Carulla había anunciado la adquisición de tres supermercados de Comfamiliar Atlántico, en Barranquilla, así como lo hizo con otras cadenas en el Tolima y con los 25 supermercados de Comfama o con los 16 mercados El Cafetero en esta región.

Todo ello forma parte de la estrategia señalada para el periodo 2000-2002, con inversiones en adquisiciones, remodelaciones y construcciones por $135.000 millones. El próximo 31 de mayo inicia la celebración de su primer aniversario en Antioquia, con una "superpromoción" que se extenderá hasta el 12 de junio.