Con los retos que le impuso la apertura económica, renovó su cultura organizacional.

En la empresa no hay pensadores ni ejecutores. Cada uno es jefe en su puesto de trabajo.

Sexto informe de la serie "Empresas Exitosas", que inició EL COLOMBIANO el 7 de abril.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

Fotos Henry Agudelo Locería Colombiana tiene motivos para celebrar. No sólo por los 120 años cumplidos en agosto de 2001, sino por la renovación de su cultura empresarial y su estructura organizacional. La fotografía recoge un aspecto del proceso de decoración de los platos, en la planta del municipio de Caldas.

Próspero Mercado, Clara Oportunidad y Armando Compromiso son los tres trabajadores más importantes en una de las empresas más tradicionales de Antioquia. No por ser los más antiguos, pero sí los más activos. Ellos son los que, día tras día, se encargan de promover internamente los valores y principios que mueven su cultura organizacional y que mantienen viva y siempre joven a una empresa con 120 años de historia: Locería Colombiana, la compañía madre de la Organización Corona.

Ellos no sólo encarnan la conciencia colectiva de la empresa, sino que, aunque no hacen presencia de carne y hueso en los salones de producción, son los que representan a los 1.250 empleados y trabajadores, los que les recuerdan las normas de los procedimientos y, sobre todo, los que responden por el compromiso colectivo de hacer una empresa cada vez más moderna y competitiva.

Llama la atención que, mediante un concurso interno, fueron los mismos trabajadores los que les dieron vida a estos personajes que, como de novela, son los actores que representan sus vidas y sus compromisos. Cada uno de ellos puede ser Próspero, Clara o Armando y, por lo tanto, debe ser el promotor de los principios y valores que comparten y practican y que se traducen en respeto por las personas y por la opinión ajena, responsabilidad, austeridad, integridad, servicio, calidad, trabajo y aprendizaje en equipo, conocimiento y creatividad y confianza.

No sólo están inscritos en una cartilla institucional, sino que en ella misma existe una hoja en blanco para que cada uno anote su compromiso personal con la visión de la empresa, la cual está muy identificada con la cultura organizacional que se trazó como meta. Una y otra indican que "Locería Colombiana debe ser una empresa globalizada, que construye sus objetivos y sus logros con su gente, que la prioridad de la compañía es el desarrollo de su gente, y que debe responder a los públicos que la acompañan, sus clientes, la comunidad y a sus accionistas".

Como un primer resultado de los cambios que se han logrado, se advierte este contraste: Hace unos años, cuando la empresa lanzaba un producto al mercado, los trabajadores simplemente decían: ¡Cómo les quedaron de lindas esas vajillas! Ahora, con su participación más decidida, afirman: ¡Estamos haciendo unas vajillas muy bonitas!

Un cambio de cultura
Próspero, Clara y Armando son los personajes que les permiten a sus clientes y consumidores entender cómo una empresa de 120 años de historia, fundada en 1881 como Compañía de Cerámica Antioqueña, ha logrado mantenerse siempre joven, con una marca vigente y de reconocida calidad y siempre demandada en el mercado.

"Cuando la gente se siente escuchada y cuando sabe que sus sugerencias y comentarios son acogidos y se hacen cosas con ellos, se vuelve más participativa, ofreciéndonos un avance importante en compromiso... Nada será posible si la gente no participa de nuestras ideas y se compromete con ellas", afirman sus directivos.

¿Cómo, por qué y cuándo la Locería Colombia toma la decisión de revisar su presente y replantear su futuro? Hasta cuando llegó la apertura económica, en los inicios de la década de los 90, su problema fundamental era producir lo que le demandaba el mercado, puesto que no sólo era reconocida como una empresa muy sólida, sino muy identificada con su marca –Vajillas Corona-. Pero, con la apertura, llegó la competencia –legal e ilegal-, acentuada con la revaluación del peso frente al dólar, y con el contrabando, estimulado por el lavado de activos, factores que hicieron que la apertura fuera más dramática y dolorosa.

"En estas condiciones, los costos de producción subían por el ascensor y los precios por la escalera, lo que nos hacía perder competitividad y participación de mercado", recordó un directivo de la empresa.

El sueño ya es realidad
Entonces, un severo reto estaba planteado: o se emprendía un proceso de reorientación hacia una nueva cultura organizacional, denominada internamente "el sueño de la compañía que queremos" o, simplemente, la empresa empezaba a verse en peligro, si no respondía a los desafíos de la globalización.

Por eso, definió una estrategia que fue seguida paso a paso y al pie de la letra con mucho orden, perseverancia, disciplina y, sobre todo, compromiso y que quedó servida en cuatro pilares fundamentales que todos repasan diariamente de la mano de sus tres inseparables amigos.

Los dos primeros fueron el mejoramiento en tecnología y en producto, no sólo en calidad y diseño sino en actualización de acuerdo con la moda (que, entre otras cosas, se entró a la cocina hace mucho tiempo). Ello implicó la incorporación de tecnologías de punta y la modernización y eficiencia de los procesos industriales, para lograr productos competitivos y apropiados en calidad y precios para llegar a los mercados internacionales. Las inversiones en estos frentes superaron los US$30 millones en los últimos 8 años.

Y, en segundo término, se puso al orden del día en la actualización de los mercados y en la capacitación de su gente, con mejores actitudes y niveles de servicio.

Sin embargo, no podía dejar de lado todo el bagaje de experiencia y de conocimientos que le ofrecía su condición de empresa centenaria. La decisión fue sencilla: "No hubo una ruptura abrupta con lo que existía en la definición de la nueva cultura. No desconocimos lo que existía, sino que construimos sobre ello".

Sistema de calidad
Entonces, cuando se inició el cambio de la cultura organizacional, los empleados de todos los niveles participaron desde el diseño de los manuales y de la documentación hasta en la redefinición de los procesos y eso les permitió comprender por qué había que hacer las cosas de una manera diferente y cada vez mejor, aplicando los valores que ellos mismos definieron: trabajo en equipo y mejoramiento continuo (avanza en la actualización de la norma ISO 9001, obtenida en 1999). Esto se traduce en una idea muy práctica: "aprender de lo que hacemos, para hacerlo mejor mañana".

En estas condiciones, la estructura jerárquica del organigrama empieza a borrarse y más que jefes, existen líderes y compañeros que orientan un trabajo por procesos, aunque la definición de la estrategia siga siendo responsabilidad de la dirección de la compañía. "Aquí no hay pensadores y ejecutores... Cada empleado tiene facultad para tomar decisiones para mejorar el trabajo que hace. Todos hacemos vajillas desde cualquier cargo".

Pero, la participación y el compromiso no son, tampoco, gratuitos, sino que obedecen al resultado de un planteamiento ético y de una estrategia aplicada desde hace varios años, que lleva a la compañía a compartir con todos los empleados los principales indicadores y resultados económicos trimestrales (una carta que se ha jugado la empresa, con mucho éxito, a pesar de los riesgos que implica), con el fin de que los principios de austeridad, responsabilidad, eficiencia y calidad, que fueron construidos entre todos, sean también compartidos por todos, como parte de esa cultura que se edifica y se vive todos los días.

Estos elementos le permiten a la empresa "administrar con sentido", lo que indica que nadie en "la Locería" hace nada sin saber por qué y para qué lo hace. "Cuando la gente interioriza esto, vuela y es capaz de hacer cosas inimaginables".

Y, como consecuencia, "la locería", como la conocen cariñosamente tanto sus trabajadores como los pobladores de Caldas, puede compararse en condiciones muy favorables con cualquier empresa de cualquier país. "Hoy tenemos una compañía diferente, con otros procesos y otros productos, frente a los que existían hace 10 años, que la hacen más eficiente y más competitiva".

A exportar en serio
Hace unos años cuando apenas iniciaba exportaciones ("No exportábamos, sino que nos venían a comprar"), las ventas externas apenas representaban el 2% de su producción. Hoy en día llegan al 45% de las ventas totales y, de ellas, el 90% se dirige a los mercados de Europa (Inglaterra, Francia, España, Rusia y otros países), Canadá (a través de la cadena The Bay), Estados Unidos (con la marca Waverly, de la cadena Target), Venezuela (donde es la marca líder), Ecuador (despachos a la cadena Supermaxi) y México, donde opera su propia comercializadora -Locería Colombiana de México- y donde ya se considera la segunda marca.

La meta en los próximos dos años es que el 50% de sus ventas sean en el exterior y, en 10 años, debe llegar al 70%, o sea, con una vocación netamente exportadora. Sólo en el 2002 realizaría exportaciones por unos US$12.5 millones. Para ello, ya cuenta con alianzas estratégicas comerciales con compañías de Estados Unidos e Inglaterra, para quienes produce con sus marcas, pero mantiene la idea de que podría tener un socio estratégico de más alcance.

Pero también trabaja por fortalecer su participación en el mercado nacional, afectada en los últimos años por el auge de los productos importados, especialmente de China, que tienen una porción estimada entre el 25% y el 30%. Gran parte de esta mercancía ingresa al país de contrabando, estimulado por el lavado de activos, que se convierte en la principal amenaza para esta compañía. "Para el año 2002 y los siguientes esperamos buenos resultados por los avances logrados en el desarrollo de nuevos productos y la apertura y consolidación de nuevos mercados... El reto que tenemos es consolidarnos en este tema de la internacionalización", afirmó un alto directivo de la empresa, repasando los desafíos compartidos con Próspero Mercado, Clara Oportunidad y Armando Compromiso.

Entre todos recuerdan en sus tertulias que "aprendimos la lección de la apertura económica, que nos dio muy duro, pero no podemos bajar la guardia ni, tampoco, perder la capacidad de asombro. ¡Jamás!". Ellos saben que la competencia y los retos del mercado los obligan a mantener los ojos muy abiertos después de cada despertar.

Implicaciones
La herencia de sus fundadores

Caldas, la población del sur del Valle del Aburrá donde nació y aún opera, ha sido siempre una comunidad de productores del campo que, de la mano de la Locería, se metió en el cuento de la industrialización.

Próspero, Clara y Armando también encarnan los beneficios que la empresa ha dispuesto para los trabajadores y sus familias, como parte de un legado que sus fundadores (Don Gabriel Echavarría Misas, también fundador de Coltejer y otras sociedades) dejaron sembrado, representado en un principio que está celebrando los mismos 120 años de la compañía: "No es posible que los negocios sean rentables, si el personal no crece en su desarrollo humano... No podemos tener personas que sólo aportan su fuerza de trabajo, sino que crezcan como seres humanos a la par con el desarrollo de la compañía".

Entonces, el apoyo al trabajador y su familia es fundamental en la atención a sus necesidades más elementales de educación, salud, vivienda y recreación. La Escuela Locería Colombiana, que por muchos años funcionó en Caldas, es ahora la sede de la Fundación Educativa Tercer Milenio, creada con el apoyo de la Diócesis de Caldas y de su anterior obispo, Germán García Isaza. Ofrece educación desde kinder hasta sexto grado a 900 estudiantes.

Locería Colombiana nunca ha tenido sindicato y no ha vivido una parálisis de su producción por diferencias laborales con sus trabajadores. El salario mínimo mensual es de $650.000, los empleados recibieron el año pasado un promedio de 65.000 horas de capacitación, el 90% de sus trabajadores tiene casa propia y el estudio de los hijos está garantizado por parte de la compañía, tanto a nivel de primaria, como de bachillerato y de universidad. Y esta política de apoyo a su gente se extiende, como exigencia y mediante una veeduría permanente, a los proveedores de servicios: sus trabajadores deben recibir los mismos beneficios que los operarios de la Locería, con el fin de garantizar igualdad y trato digno.