"El cambio siempre es mejor generarlo que sufrirlo": Noel

Noel le apunta a la estrategia de ser un jugador regional.
Una historia de 85 años es corta para lo que le falta por hacer.
El apoyo a su gente y el fortalecimiento de marcas, las claves.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

La tecnología, la capacitación de su gente, la renovación de marcas en el mercado y la innovación permanente para el lanzamiento de nuevos productos, son algunos ingredientes de la receta que aplica todos los días Industrias Alimenticias Noel. Se trata de una de las empresas más exitosas del país. La fotografía recoge el proceso de empaque en una de las plantas de la fábrica de galletas. Foto Cortesía.

Con 85 años en el mercado, más de 150 productos en las líneas de galletería, confitería y cárnicos y toda una tradición empresarial como uno de los "buques insignia" de la empresa antioqueña, Industrias Alimenticias Noel comprendió hace 10 años, cuando apenas despuntaba la apertura económica, que tenía que cambiar su estilo de trabajo, actualizar su cultura organizacional y redefinir sus objetivos estratégicos no sólo para sobrevivir, sino para crecer en un mercado más globalizado y competido.

Entonces, podría considerarse que 85 sería mucho tiempo, si no hubiera entrado en la onda de la modernización en los últimos 10, pero se convierten en una vida muy corta si se toma en cuenta todo el camino que tiene por delante.

Ahora, tras los cambios que ha emprendido a nivel organizacional, uno de sus principales directivos definió a Industrias Noel como "una compañía que trabaja alrededor de sus marcas, de su gente, tratando de generar un mundo de colaboración que le permita ser competitiva, productiva y muy eficiente, con aspiraciones de ser un jugador importante en un mercado ampliado a nivel regional".

Por eso, lanza sus brazadas con ritmo lento, pero firme, segura de que, aunque ya aprendió a hacerlo sin mirar a los competidores que avanzan por el otro carril –Nabisco, Nestlé y La Rosa, entre otros productores-, cada día tiene que avanzar hacia el récord de la competitividad.

Otro símil que se acomoda muy bien a su situación, tiene que ver con el jinete tratando de devolverse en mitad del salto. "Ni llegaba al otro lado, ni se devolvía". La compañía, en todas su áreas, sabe que no puede correr el riesgo de la indecisión, porque la competencia en el mercado siempre termina por cobrarlo. Y, lo más seguro es que otro esté dando el salto primero.

¿Cómo lo hace?
Los éxitos y desarrollos de la compañía son tema del comentario diario y del análisis en las universidades, en los supermercados, en los centros de negocios, en la bolsa de valores y sus firmas comisionistas y en los corrillos de los cócteles. ¿Qué tiene Noel que todos hablan de ella? ¿Cuál es la receta de su éxito?

Sus directivos dicen que todo ha sido reflejo de la decisión de meterse de lleno en el mundo internacional de los negocios, como consecuencia de la globalización, que la ha llevado a entender este mensaje como de doble vía: no se trata solamente de internacionalizar sus fuentes de abastecimiento, sino de buscar nuevas oportunidades en los mercados externos.

Ha sido también el resultante lógico de un proceso de producción y comercialización bien planeado, con inversiones en tecnologías de punta para la modernización de sus procesos.

Pero, por sobre todo, ha sido producto del permanente compromiso con la atención y capacitación del talento humano que, a su vez, se ha comprometido a mantenerse en un constante "aprender a aprender" todos los días, con una actitud muy abierta frente al cambio. Se comenta en la compañía que "el cambio es más importante generarlo, que sufrirlo".

Y, a fe que lo ha logrado. No sólo es líder en el mercado nacional en segmentos del sector de alimentos en que participa, sino ya se apunta como un jugador de peso en el mercado regional de la Comunidad Andina y Centroamérica.

Los tres activos
Pero, por siempre, Noel le ha dado una gran importancia a tres activos que son muy relevantes dentro de la cultura organizacional:

1. La capacitación y el sentido de pertenencia de la gente, con disposición para atraer y retener a los mejores. Las inversiones en este tema se acercaron a $1.000 millones en el 2001.

2. Las marcas, fortalecidas y renovadas en el mercado todos los días (Noel, Zenú y Dragus, las principales), con grandes esfuerzos e inversiones, así como las demás, segmentadas de acuerdo con las necesidades de consumo.

3. La atención a sus redes de colaboración que permiten llegar a los clientes y al consumidor. "La realidad de nuestro negocio no parte en la fábrica, sino en las necesidades del consumidor, en su segmentación y conocimiento profundo para entregarle los productos que busca".

Los tres activos forman parte de un objetivo fundamental, que no es fácil alcanzar, pero que se busca todos los días, como es la innovación, que se traduce en la búsqueda de nuevas maneras de hacer mejor las cosas y estar dispuestos a revisar las fórmulas tradicionales.

Otra fortaleza de Noel ha sido lo que se conoce como su "consistencia estratégica", es decir, que ha basado su trabajo alrededor de unos principios y valores que responden a cuatro grupos fundamentales en su presente y su futuro:

1. Los accionistas, a quienes responde a partir de la generación de caja operacional y del retorno sobre el capital invertido. "En Noel siempre le hemos apuntado a estos objetivos fundamentales, que son universalmente aceptados y que se traducen en aumento del valor de la acción".

2. Los clientes y consumidores que prefieren sus marcas en el mercado. A ellos, la compañía les responde con un buen valor del producto y servicio que reciben, al precio más justo posible.

3. Los trabajadores y empleados, con una remuneración adecuada, justa y equitativa, y mediante una buena relación laboral, sino con inversiones en capacitación en diferentes áreas. "La competitividad no la podemos lograr con salarios bajitos". Las inversiones en el bienestar de su personal se acercaron a $4.000 millones el año pasado.

4. El futuro del país, de Antioquia y Medellín y de toda la comunidad, con un compromiso y una acción social permanente.

Un jugador regional
Con base en estos elementos, Noel no ha perdido de vista que su liderazgo en el mercado interno debe ser la punta de lanza para penetrar con éxito en los mercados globalizados. En el corto plazo tiene en la mira la ampliación del mercado que implica el Alca (800 millones de consumidores en 33 países).

En principio, ya cuenta con dos aliados estratégicos de mucho peso: Grupo Danone, de Francia, que posee el 30% de la Fábrica de Galletas Noel (escindida de Industrias Noel) y, en la línea de panadería, con Industrias Bimbo, de México (la primera empresa latinoamericana de alimentos, que no es multinacional). Esta alianza le dio vida a Bimbo de Colombia, en la cual participa con el 38%.

"Nos estamos preparando para que el Alca nos coja como unos grandes jugadores regionales, en la Comunidad Andina y Centroamérica. Tenemos limitaciones y no podemos aspirar a ser un jugador mundial, pero sí queremos serlo a nivel regional, incluso con fortalezas en las comunidades latinas de Estados Unidos y España. De alguna forma, se trata de poner los huevos en diferentes canastas, con una base de negocios más balanceada para enfrentar la globalización", afirmó un directivo de la empresa.

Por el momento, los mercados externos ya representan el 25% de sus ventas consolidadas de las empresas en el país ($914.000 millones, en el 2001) y en el exterior, especialmente, en Venezuela (Industrias Hermo, donde posee el 83.8%).

De las exportaciones globales el año pasado, por valor de US$98.6 millones, US$58.6 millones fueron hechas por su filial en el vecino país.

Con un solo foco
Para Industrias Noel también es claro que su foco es uno solo y que no debe distraer recursos en actividades que no sean afines con los tres negocios fundamentales: galletas, dulces y carnes. Las inversiones que no sean parte de estos sectores, prácticamente no son consideradas. "Los mercados cambiaron y, para ser competitivos, nos tenemos que focalizar alrededor de nuestro negocio estratégico".

Aquí es donde entra el juego el tema del "outsoursing", cuestionado en algunos casos, pero efectivo a la hora de reducir costos en las organizaciones y, sobre todo, de enfocar las inversiones en el negocio básico. "A uno le puede gustar o no gustar, pero es una tendencia mundial. Hay que hacerlo con cuidado, sobre todo, en las áreas que no constituyen una ventaja competitiva. Y, además, siempre es mejor hacerlo con expertos en cada materia, ya sea transporte, bodegaje, servicios varios, alimentación...".

El outsoursing –contratación con personal y empresas externas de algunas tareas-, no es, entonces, sólo una cuestión de reducción de costos, pero sí implica una especialización. Por eso cobra fuerza aquello de "zapatero a tus zapatos", lo que indica que la empresa se dedica sólo a lo que es su objeto principal, en este caso, a la fabricación de galletas, cárnicos y golosinas.

Por otro lado, le permite a la empresa invertir en los activos que son propios de su negocio. Entonces, las empresas se preguntan ¿para qué comprar camiones o bodegas, si esas inversiones las pueden hacer otros que nos presten el servicio? "Preferimos invertir en la actualización de marcas, en el crecimiento de la red en el exterior o en la incorporación de equipos para fabricar galletas, por ejemplo, que sí son parte de nuestro negocio".

Y, obviamente, esa decisión de separar sus negocios en las tres unidades estratégicas, es responsable de una parte importante de los resultados obtenidos. Pero no lo es todo: el compromiso de todo el personal de la organización en las tareas propuestas, el apoyo de los líderes en ventas, logística, producción y compras, porque se trata de toda una cadena de valor.

Además, la productividad también cuenta, porque la empresa parte de la base de que tiene que ofrecer precios muy justos –en buena parte, por tratarse de productos de consumo masivo- y porque para lograr esos resultados debe contar con un equipo de trabajo capaz de hacerle seguimiento día a día al ritmo de sus negocios, sobre todo, cuando se trata de compañías "gigantes" en su estructura interna.

Pedagogía
Apoyo a su gente

Industrias Alimenticias Noel es una de las compañías del llamado "Sindicato Antioqueño" y, junto con la Nacional de Chocolates, lideran las inversiones del grupo en el sector de alimentos en el país y en el exterior.

El Grupo Noel lo conforman empresas como Industrias Hermo, en Venezuela; la Compañía de Galletas Noel (alianza con Danone); Dulces de Colombia (en el Carmen de Viboral); Molino Santa Marta; Frigorífico Continental (en Barranquilla); Frigorífico Suizo (en Bogotá); Tecniagro (en Envigado); Productora de Vegetales (Proveg, en La Ceja), Distribuidora Maple, Bimbo de Colombia, Industrias Noel Venezuela e Industrias Noel Perú y Bimbo de Colombia.

Está a la espera de la autorización de la Superintendencia de Industria y Comercio para concretar la compra del 100% de las acciones de Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos, a través de sus filiales.

En la compañía laboraban, al final de diciembre, 4.272 personas, 2.242 de ellos en forma directa, 315 temporales y 1.714 contratistas.

Al personal vinculado le pagó salarios y prestaciones sociales –legales y extralegales- por $70.818 millones el año pasado. En programas de apoyo a su personal, invirtió cerca de $4.000 millones. El 81% de sus trabajadores tiene vivienda propia, pero concedió nuevos préstamos por $1.162 millones.

Entre los programas de formación y capacitación que Industrias Noel ofrece a sus empleados y con los cuales le apunta al mejoramiento continuo, a la competitividad, a la productividad y a la eficiencia, se cuentan los siguientes:

Gestión Productiva Total, es la metodología de trabajo en "pequeños equipos" que permite mejorar la efectividad en los procesos. Funcionan más de 110, que se han convertido en motores de transformación cultural en la empresa. Los ahorros eliminación de pérdidas en la operación y recuperación de cartera superaron los $1.600 millones.

Diplomado en Desarrollo de Competencias, a partir de la formación de jefes líderes del cambio, que es una tendencia de la administración moderna. Lo desarrolló con la Universidad CEIPA y participaron 56 directivos.

Escuela de Ventas: con 4 años de actividades se ha convertido en su programa bandera y responde a la dinámica del mercado actual. Prepara al vendedor para convertirse en el principal socio del cliente.

Universidad del "Retail", cuya función es fortalecer el conocimiento en el manejo del punto de venta en el canal de autoservicios.

Entrenamiento basado en el computador, con el apoyo del Sena, para que sus trabajadores conozcan al detalle el negocio en que laboran. La totalidad del personal habrá accedido a él al término del 2002.

El programa Educ-Acción, que permite acceder a conocimientos en informática e internet a los empleados del área administrativa y a los trabajadores de planta.

Talleres con los proveedores "business to business", que les permite conectarse vía internet para conocer su relación comercial con la empresa.

"Embajadores del servicio" es el programa que aplica con los operadores logísticos que llevan sus productos hasta los centros de consumo y puntos de venta.

EL COLOMBIANO / Abril 7 de 2002