El servicio al cliente, más que una obligación competitiva, es su visión corporativa.
Vienen inversiones por $52.000 millones para ampliación y mejoramiento de la red.
Ya logró las metas de mercado que tenía previstas para el décimo año de operaciones.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

Más de 400 estudiantes universitarios laboran en los puntos de contacto de Orbitel, los llamados Call Center, donde responden a los requerimientos de los clientes en las líneas 150, 151, 158 y 159. Más que una estrategia de competencia, la filosofía de atención al cliente es parte de su visión corporativa. Foto Jaimar

"Los supermanes intocables y sabelotodos ya no existen... Lo que hay es un gran trabajo en equipo". Así de simple está definida en Orbitel la filosofía de trabajo diario sobre la cual está cimentada toda su cultura empresarial focalizada hacia el servicio al cliente. Allí no existen las áreas tradicionales de otras empresas como el departamento de compras, la división de tesorería o el jefe de cartera.

Entonces, como ya no existen los "supermanes intocables", todos en la organización son importantes, cada uno de acuerdo con la función que realizan y, en esa medida, interactúan en busca de unos resultados colectivos y de unas metas comunes. En forma global, le están apuntando a la visión corporativa definida en estos términos: "Ser reconocidos como la mejor empresa de telecomunicaciones en América Latina antes del año 2008".

Todos se la saben de memoria, no sólo por estar definida en dos renglones, sino porque todo lo que hacen a diario apunta hacia ella. "Todo lo que decimos, lo hacemos, con una gran consistencia alrededor de nuestros principios, metas y valores".

Un directivo de la empresa enfatiza en que "hay que partir de la base de que la visión y la misión se trabajan en equipo con todo el personal. No se impone, se repasa desde el mismo proceso de inducción cuando alguien ingresa a la empresa y no se les cuenta como algo inamovible, sino que se ratifica como resultado de la interacción".

Pero también tienen en cuenta que la visión por sí sola no hace milagros si no está apoyada en una misión claramente demarcada, así: "Somos una empresa proveedora de soluciones de telecomunicaciones, ágil, competitiva e innovadora, enfocada a superar las expectativas de nuestros clientes. Estamos comprometidos con el desarrollo integral de nuestro capital humano, la conservación del medio ambiente, el progreso de nuestra comunidad, la competitividad de las empresas e instituciones con quienes interactuamos y la generación de valor a nuestros accionistas".

Y ellas mismas, la visión y la misión, no estarían aseguradas si los empleados no estuvieran comprometidos alrededor de un conjunto de valores, como vocación de servicio, alto sentido ético, respeto por la dignidad humana, y transparencia en sus relaciones con clientes, proveedores, accionistas, empleados y con la comunidad.

Por eso, a pesar de que la tecnología y el conocimiento son los elementos que marcan gran parte de la competencia en el sector de las telecomunicaciones y que, además, se trata de dos herramientas importantes en la intensa lucha sin tregua por ganar participación en el mercado, Orbitel tiene muy claro que el éxito hacia el futuro no está en las grandes inversiones ni en la mayor tecnología que incorpore, sino en la preparación y nivel de competencia de su gente.

Muy nueva y eficiente
Siempre se ha dicho que por ser una compañía tan nueva y tan moderna, sin viejas estructuras, equipos obsoletos o personal muy antiguo (el promedio de edad es de 31 años), es la indicada para ser la más competitiva y eficiente en la competencia por el mercado de las comunicaciones de larga distancia nacional e internacional con Telecom, que tenía el monopolio, y la Empresa de Teléfonos de Bogotá (ETB), que amplió su operación local.

Sin embargo, la misma empresa se debate todos los días en el dilema de saber qué tan positivo o negativo le puede resultar ser una compañía tan reciente, con apenas cuatro años de operaciones. "El hecho de ser cero kilómetros puede ser positivo o negativo", dice un alto directivo de la organización. De un lado, puede ser negativo el reclutamiento de un grupo de personas capacitadas que hay que poner a trabajar juntas o el hecho de que la experiencia y las competencias de su personal sean homogéneas.

Pero, por otro, se considera positivo que se haya podido reunir a todo su personal de acuerdo con los perfiles definidos previamente para toda la compañía y para cada cargo en particular. Así, antes de evaluar conocimientos o experiencia de cada quien, se evaluaron sus competencias de acuerdo con el perfil corporativo, para lograr el nivel de excelencia en su labor. Y, para ello, cada empleado se apoya en cinco elementos básicos que han sido claves en su éxito: por sobre todo, orientación al cliente, búsqueda de la excelencia, orientación al logro de los resultados, aprendizaje constante y trabajo en equipo. "Eso no es carreta diaria sin sentido, sino las bases sólidas para el futuro".

Con base en este sistema de trabajo, los procesos críticos pasan por toda la estructura de la organización y no dependen de un área determinada y la capacidad y experiencia de cada empleado le sirven a varios procesos, definidos, a modo de estrategias, en una gran estrella de 8 puntas: Gestionar estrategias, conocer el mercado y proponer soluciones, desarrollar las soluciones, generar y consolidar demandas, aprovisionar y usar soluciones, asegurar soluciones, brindar servicio al cliente y gestionar recursos y talento humano.

"Cada empleado define su plan de trabajo y lo comparte y negocia con su jefe de acuerdo con las prioridades en cada uno de los procesos". Entonces, quedó atrás el concepto y la posición poco ortodoxa en un medio competitivo del jefe aquél que decía: "A mí gente no me la toquen", o que insistía en que "mi área es totalmente independiente y autónoma y busca sus propios resultados".

Resultados de gestión
Con base esta filosofía, Orbitel, que nació en marzo de 1998 como fruto de la alianza entre las Empresas Públicas de Medellín (50%), la Organización Sarmiento Angulo (25%) y Valores Bavaria (25%), que pagaron US$150 millones al Estado por la licencia de la telefonía de larga distancia, sabe que tiene que preservar y fortalecer lo que considera como su principal factor de competencia: el talento humano trabajando en equipo.

Y eso se traduce en resultados concretos, no sólo en la medición de la satisfacción de las necesidades del cliente, sino en la participación de mercado. Por ejemplo, Orbitel, que ya alcanzó una cobertura nacional del 99% a través de redes propias o de operadores regionales, logró un nivel de calidad general en el servicio, en el segmento corporativo, del 73%, mientras que en el segmento del mercado masivo, llegó al 69%, según medición reciente del Centro Nacional de Consultoría.

De igual forma crece su participación en el mercado, que ya llega al 17.4% en larga distancia nacional, frente al 69.8% de Telecom y al 12.8% de la ETB. El promedio nacional en los 12 meses de 2001 fue del 73% para Telecom, 16.3% para Orbitel y 10.8% para la ETB. Ello muestra que en el cuarto año ya logró las participaciones de mercado que estaban previstas en su plan de negocios para el año 10, o sea, para el 2008, lo que la obliga a volverse más exigente con sus propias metas.

Otros indicadores denotan el crecimiento logrado por esta compañía: el primero, que el 75% de las grandes empresas del país –segmento corporativo- está inscrito a los planes de Orbitel, y que el 37% del tráfico internacional entrante lo termina esta compañía en el país, generando divisas por unos US$50 millones en el último año.

Además, en los años 2000 y 2001 la empresa ya logró las primeras utilidades que estaban previstas para el año 2003, por valor de $9.727 millones y $13.788 millones, en su orden, lo que indica que se adelantó a sus propias proyecciones y metas establecidas.

El logro de esos resultados, advierte una fuente de la empresa, se debe, en gran parte, a que el 98% de las 512 personas que laboran allí son profesionales y, para ellos, el trabajo en esta compañía se ha convertido en una especie de Ph.D porque se trata de una sociedad dedicada al aprendizaje permanente.

Otras 400 personas (estudiantes universitarios), trabajan mediante contratos de "outsoursing" en los "call center" (puntos de contacto) de Orbitel donde, a través de cuatro líneas se responden a las necesidades de los clientes: 150, para el mercado masivo, 158 para los clientes corporativos, 151 y 159 para llamadas asistidas nacionales o internacionales.

"El servicio al cliente tiene que ser una ventaja sostenible en el cliente", afirmó un vocero de la empresa. Atendiendo, precisamente, a esta premisa, Orbitel redefinió el año pasado su estructura corporativa y le dio vida a la Vicepresidencia de Servicio al Cliente y Gestión del Talento. "Podremos tener la mejor tecnología, pero es la gente la que marca la diferencia entre una compañía y otra... La tecnología no es suficiente, lo más importante es la gente".

Implicaciones
Inversiones por $52.000 millones

Citando a Peter Drucker, un directivo de Orbitel dice que "las grandes compañías del conocimiento ya no se construyen sobre grandes edificaciones, sino sobre tiendas de campaña", lo que quiere decir que deben estar preparadas todos los días para el cambio permanente y para las nuevas tecnologías, que les permitan responder en forma veloz a las condiciones implacables que les impone el mercado.

En este orden de ideas, las compañías exitosas, las que obtienen resultados, son aquellas que son capaces de responder a los cambios con mayor o igual velocidad que ellos se suceden en el mercado. "Y no se trata solamente de entender que están cambiando, sino de entregar a los clientes, antes que otros, la solución que ellos esperan. Si una empresa crece con esta convicción y esta actitud, siempre tendrá futuro y tendrá éxito".

Para responder a este reto, Orbitel mantiene su ritmo de crecimiento y de inversiones en tecnología. Vienen en este año nuevas inversiones por $52.000 millones, orientadas a la ampliación de las redes y a la conexión con la Costa Atlántica, a través de los cables submarinos de fibra óptica Maya y Arcos I, con el fin de asegurar a los clientes calidad, capacidad, seguridad y velocidad en la comunicación.

"Una empresa que quiere ser la primera, no debe comprar la segunda tecnología, sino la mejor y en eso no hemos ahorrado nunca". A nivel de nuevas tendencias de negocios, Orbitel ha identificado posibilidades de participar, por ejemplo, en el mercado de la telefonía móvil, que puede ser una sinergia y un complemento a su portafolio; en el desarrollo de internet y en el crecimiento de los sistemas de manejo de datos a través de fibra óptica.

Las tendencias también indican que estas compañías de telecomunicaciones apuntan hacia la convergencia de servicios para la mejor utilización de sus redes, que no están instaladas solamente para transmitir voces a larga distancia, sino para transmitir datos, para complementar servicios de telefonía móvil o para agregar valor en otros procesos.

"El futuro de estas empresas está en la mejor combinación posible de servicios, apuntándole a la transmisión de datos, que llegaría, incluso, a tener más participación en volumen de negocios que la voz. Así será en 10 años o antes".

Y tampoco debe quedarse en el negocio de la larga distancia y la transmisión de datos, sino que debe entrar al negocio de la telefonía móvil en los próximos 5 años. "Tarde que temprano habrá en este segmento un negocio de unos volúmenes muy grandes, con gran crecimiento y no le podemos dar la espalda. Hay que estar ahí".

"Si Orbitel aprovecha todo su potencial humano y su inteligencia colectiva y entra en esos negocios, tendrá un futuro muy despejado y será una de las compañías de mayor dimensión y de mejores resultados de Colombia".