Con la suma de tres culturas, recuperó el liderazgo automotriz.
Japoneses, franceses y colombianos comparten el rumbo de la compañía.
Inversiones recientes por US$75 millones en la modernización de plantas.

Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

Las tres culturas que conviven en Sofasa han logrado hacer de ella una compañía líder en la industria automotriz. La innovación permanente de su portafolio de productos, el foco hacia las exportaciones, las mejoras en productividad y eficiencia y, sobre todo, la atención a su gente, son algunos de los factores que hacen de la ensambladora una empresa exitosa. Fotos Róbinson Sáenz

Cuando los japoneses estrechan la mano para sellar un negocio, o cuando inician un proyecto especial en sus empresas, siembran un árbol como símbolo de fecundidad y de crecimiento... Y, más que eso, como un símbolo del compromiso por ser cada día mejores. Es un rito de gran significado. Es la semilla que todos deben abonar y regar para ayudarla a crecer. Por eso, no faltó el ceremonial cuando se inauguró la nueva sede de la compañía en Chía (Cundinamarca), en agosto de 1998: los directivos de Toyota sembraron una palma para ratificar su compromiso con la empresa.

Pero esa palma no ha crecido sola: los directivos de sus aliados Renault, de Francia y Valores Bavaria, de Colombia, también cogieron la pala y sembraron la suya, como responsables de ese propósito común. Ahora, las tres palmas representan la que ha sido una alianza exitosa y fecunda, que tiene el reto de hacer de Sofasa la primera productora de vehículos en la región andina en el año 2003.

¡Severo reto y enorme responsabilidad! No sólo por los 21 meses que faltan para llegar a la meta, sino por la trayectoria y participación de mercado de los competidores que enfrenta. Pero los 943 empleados son consciente de que su compañía, como la gacela más ágil en los desiertos del África, debe levantarse todos los días y empezar a correr más rápido que el más veloz de los leones, porque si no logra la velocidad para superarlo, seguramente perderá la carrera por la supervivencia y morirá en sus garras.

Y también tiene presente que los días aciagos quedaron atrás y que las épocas en que la compañía contaba con un portafolio de productos ya obsoleto y una baja participación de mercado, con un sindicalismo muy activo que ayudó al deterioro de las relaciones internas, y con bajos niveles de productividad y eficiencia, ya son parte de la historia. A partir de un proceso de planeación estratégica que se inició entre los años 1998 y 1999, empezó a definir lo que ha sido su visión, que en su idioma interno se conoce como "el sueño de todos".

Hoy en día, Sofasa ocupa el tercer lugar en producción (31.524 unidades en el 2001), detrás de General Motor Venezuela (55.742 carros el año pasado), y de Ford (31.553), y el cuarto lugar en ventas (32.389 vehículos vendidos el año pasado), detrás de General Motor Venezuela (58.732), General Motor Ecuador (37.520), Ford (33.507). En ambos casos, Sofasa está por encima en la región Andina de sus dos competidores en el mercado nacional, como son General Motor Colmotores (Chevrolet) y Compañía Colombiana Automotriz (Mazda).

Gente maravillosa
¿Cómo lo hizo, a sabiendas de que en el pasado reciente su futuro era incierto? ¿Con qué bases aspira a ser el primer jugador en el mercado andino?

Sus directivos dicen que la herramienta fundamental es tener una visión corporativa muy clara, arraigada y compartida por todo el personal y que está definida en los siguientes términos: "Queremos ser la primera compañía en producción y venta de vehículos de la Comunidad Andina para el año 2003, con una operación industrial y comercial competitiva en los mercados internacionales, que genere dinero y valor agregado para nuestros accionistas".

Y agrega un mensaje en sus carteleras internas, que ya se saben de memoria los operarios y empleados: "Una visión maravillosa, acompañada por gente maravillosa, sólo produce resultados maravillosos".

Y también saben que ello sólo se logra con los menores costos de producción posibles, para ser más competitivos porque, además, tienen muy claro que no se trata "de producir en Envigado para vender en Colombia", sino en un mercado más ampliado de Latinoamérica y el Caribe (México y Centroamérica) y la Comunidad Andina, con Perú incluido (mercado de 40.000 vehículos por año, pero con grandes restricciones), entre otras regiones.

La idea es apoyarse mucho en el mercado interno (estimado de 63.000 carros en el 2002), en el cual participa con el 17.6%, pero sin desviarse del foco principal, como es el mercado de exportación. La empresa obtuvo el año pasado el Premio Nacional de Exportaciones, en la categoría de "Labor de Exportación Gran Empresa", otorgado por Proexport y la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex).

En Venezuela, un mercado de 180.000 vehículos por año, ya participa con el 5.8%, y en Ecuador, donde se venderían 42.000 unidades en este año, con el 6.8%. En la región andina vendió 32.389 vehículos el año pasado, con un crecimiento del 45%.

Con la fuerza que tiene en el mercado andino, la ensambladora tiene claro que es apenas una preparación para lo viene con el mercado ampliado del Alca: "El Alca es un tren grande que viene bajando de Canadá con mucha fuerza. Si no nos preparamos y nos subimos al vagón, pasará con gran velocidad y nos deja. Nos tenemos que preparar para su parada en Colombia... ¡En eso estamos!", indicó un alto directivo.

El "engrase" de los ejes
Entonces, si alguien se pregunta si Sofasa es una "Empresa Exitosa" sólo tendría que remitirse a su visión corporativa y a la forma como se "engrasan los ejes" estratégicos que la complementan y que permiten el rodamiento diario de toda la estructura organizacional. Son cuatro los ejes estratégicos: apoyo en el mercado nacional y orientación hacia los mercados de exportación; ser los más eficientes en los costos de producción; ampliar y actualizar la gama de productos, atendiendo las necesidades y exigencias del cliente; y fortalecimiento a su gente en los aspectos técnicos y humanos de su trabajo.

Y ¿cómo se engrasan los ejes? "Con un compromiso irrestricto de todos los empleados y en todos los niveles, y con el respaldo decidido de los accionistas". Los dueños de Sofasa son Valores Bavaria (51%), Renault, de Francia (23.7%), Toyota Motor (17.5%) y Mitsui (la comercializadora de Toyota, 7.5%), ambas de Japón, y la Aseguradora Colseguros (0.3%).

"Para cualquier empresa tiene que ser una fortaleza tener como socios a la tercera y la cuarta marca en el mundo, como son Toyota (desde 1991) y Renault-Nissan (desde hace 32 años: más de 500.000 carros ensamblados) y al primer grupo empresarial del país, Valores Bavaria".

Con su respaldo permanente ha logrado revisar y replantear su estructura interna y cada uno de los eslabones de la cadena de valor, es decir, sus relaciones con los proveedores, los distribuidores y los clientes. Ello le implicó un cambio profundo en su estrategia comercial y un severo reajuste de condiciones con los proveedores, a quienes apoya en su desarrollo tecnológico y comercialización.

"El crecimiento es una semilla que germina rápidamente y la cosecha se distribuye a todos por igual. Esa cosecha se llama confianza y quienes tienen la responsabilidad de medirla son los accionistas, que siempre le han apostado porque han creído en el futuro de la compañía".

A un grupo de 65 empresas nacionales le compró piezas y partes para el ensamble por valor de $110.000 millones en el 2000 y por $173.000 millones en 2001, con un promedio de integración en cada vehículo de $5.8 millones, logrando una integración de partes nacionales del 28%, frente a un mínimo exigido por la ley del 25.8%.

Asimismo, le demandó inversiones para modernizar sus plantas y adaptarlas a los niveles internacionales (en soldadura, pintura y ensamble, entre otras áreas), en sistemas e infraestructura y en el lanzamiento de nuevos productos (Twingo, Clío y Toyota Prado, en sus diferentes versiones), por valor de US$75 millones en los últimos años ($151.000 millones).

El futuro asegurado
En calidad tampoco se ha quedado atrás y ha obtenido las calificaciones más perseguidas por cualquier empresa de su tipo: la calificación de la Utac –organismo del Ministerio de Transporte de Francia- de A-94 (94 puntos sobre 100) a su sistema de calidad EAQF (Evaluación Aptitud Calidad Proveedores) –Brasil y Argentina tienen A-92, y la validación de la certificación ISO 9002, del Icontec en Colombia. Con estos logros avanza hacia la norma ambiental ISO 14000. "Tenemos un sistema de calidad internacional que nos permite vender en cualquier país".

Con respecto a la meta señalada en su visión corporativa, un mensaje de la presidencia de la compañía llamó la atención de sus empleados: "El 2003 está a poco tiempo y quien no haya comenzado a vislumbrar el sueño de esta empresa que desea ser la primera compañía en la región andina, debe hacerlo desde ahora. Ese sueño es producto de la armonía generada por el trabajo bien hecho y el deber cumplido".

Y, para permitir que esta semilla germine en toda la empresa, cuando reciba la certificación de calidad ambiental ISO 14000, a mediados de julio próximo, no sólo adoptará un árbol en la planta de Envigado, para darle vida al compromiso ambiental, sino un bosque completo. Así, según la cultura japonesa, el crecimiento y la fecundidad estarán aseguradas.

Costos y cifras
La "chica de mostrar" de Valores Bavaria

Sofasa ha logrado colocarse como una de las mejores compañías del Grupo Valores Bavaria –exceptuando las cervecerías, que están adscritas a Bavaria-. De hecho, fue una de las pocas grandes empresas del grupo que logró utilidades en los últimos años: $50.132 millones en el 2000 y $31.595 millones en el 2001, "que fue un año excepcional".

"No sólo estamos generando valor agregado a los accionistas, creciendo en el patrimonio y respondiendo a las expectativas del mercado con las dos marcas, Renault y Toyota". Las proyecciones de ventas apuntan a unos $782.000 millones (unos US$343 millones), representadas entre 26.000 y 27.000 unidades (inferiores al 2001, por la caída que se espera en Venezuela), y a unas ganancias entre US$6 millones y US$7 millones.

Las ventas en Venezuela crecieron el año pasado un 33.6% (14.508 carros vendidos); el 332% en Ecuador (4.714 unidades) y el 26.5% en Colombia (con 13.167 vehículos vendidos). Entre enero y febrero de este año, ya había vendido 5.071 vehículos, con aumento del 32% en relación con el mismo período del año pasado.

Y, entre enero y marzo había vendido 6.830 vehículos, con un crecimiento del 17.4% en relación con el primer trimestre del año pasado. De estas ventas, el 59.2% se realizó en Colombia (3.212 unidades) y el 47.1% en Venezuela –donde opera su filial Sofaven- y Ecuador. La marca Renault tendría una participación del 11.4% en la región en el 2002, en tanto que Toyota llegaría al 9.2%.

La compañía produce en Envigado los mismos vehículos que salen de las líneas de producción en Europa, con iguales estándares de calidad, especialmente de las marcas marcas Renault (Clío, Twingo, Megane y Symbol), pero comercializa los modelos Laguna, Megane Station y Metrópoli (taxi), importados desde Francia. Y los de la marca Toyota: Hilux –en proceso de reconversión-, Land Cruizer y Prado, pero comercializa los ensamblados en Venezuela: Corolla y Burbuja. La renovación de su gama, que le permite ahora un portafolio más moderno y competitivo, fue fundamental para que la empresa saliera del "marasmo" en que se encontraba en los años 1992-94.

¿Y qué le espera en el mediano plazo? ¿Cómo será la compañía en unos 10 años?
"Todo apunta a que sería una planta especializada en determinados modelos, en productos nicho, sin un portafolio muy amplio. Nos vamos a especializar para volvernos una planta piloto que atienda Latinoamérica y el Caribe en las dos marcas y estaríamos distribuyendo el resto de los vehículos abastecidos por otras plantas en América Latina, Europa o el Japón... Así nos vemos en el futuro".

Implicaciones
Los resultados de la cultura Kaizen

Para ver realizada su visión corporativa, sólo ha sido necesario contar con gente muy capacitada y estimulada. Precisamente por eso, una frase que parece muy trillada en la cultura organizacional -"Nuestro principal activo es la gente"-, cobra su plena vigencia en Sofasa.

"No es una frase de cajón o un slogan de cartelera... Trabajamos con la gente porque es nuestro activo más importante y los resultados así lo demuestran", afirmó un directivo.

La cultura Kaizen, de mejoramiento continuo y participación y que se ha extendido a la red de concesionarios en Colombia, Venezuela y Ecuador, ha sido clave en este propósito. "Es buscar que la gente, mediante grupos, tenga las capacidades y las bases para una participación basada en la motivación, la formación (34.000 horas en el 2001, con promedio de 33 horas por persona) y la información y que genere resultados con base en sus propias propuestas".

Como resultado, nació el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), "como un hijo de toda la cultura y que se considera una semilla con buen abono" para hacer más fecunda la alianza tripartita de los capitales colombianos, franceses y japoneses.

"El sistema ha logrado despertar en sus trabajadores su capacidad creativa e innovadora, convirtiéndolos en líderes y precursores de políticas de mejoramiento en todas las áreas". El año pasado logró la participación de 288 trabajadores (el 40.4% aportó más de una idea), que permitieron ahorros en procesos por valor de $340 millones. Los participantes recibieron premios por $47 millones.

Funcionaron 30 grupos en el 2001, que arrojaron promedios de 0.74 ideas por persona. La meta para este año es llegar a 50 grupos, con un promedio de dos ideas por trabajador. "Nos dimos cuenta que no solo los directivos podían hacer cosas importantes y que los empleados en todos los niveles podían aportar en creatividad".

Y, en materia de productividad, también como reflejo de la cultura Kaizen, ya logró en el 2001 un nivel de 28.5 vehículos por persona-año (31.524 unidades fabricadas), que es un récord en la compañía.

Los beneficios directos a los empleados sumaron $3.683 millones, con un promedio de $2.5 millones por trabajador. Como resultado, el nivel de satisfacción de los empleados con su empresa supera el 90% y el sentido de pertenencia, el 98%. "El mejoramiento continuo para nosotros no es una simple carreta de un libro. Es una realidad que aplicamos todos y, como tal, estamos trabajando y mostrando resultados", dijo un empleado de la empresa.