Ni la poderosa China, ni los tigres asiáticos -Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwán- ni el baldado de agua fría de la apertura económica de la década de 1990, fueron suficientes para doblegar a Enka de Colombia, la firma que buscando un segundo aire tuvo que renegociar en 2003 con sus acreedores el pago de 320.000 millones de pesos. Gracias a una mezcla de sacrificios, visión e innovación la compañía que manufactura hilos industriales, resinas y filamentos, se reinventó de tal manera, que entre 2006 y 2014 renovó el 70 por ciento de sus productos y tecnología, según dice su presidente, Álvaro Hincapié Vélez.
Hace 15 años que el ejecutivo pasó del Grupo Mundial -ahora Orbis- a la nómina de Enka. Durante tres años estuvo en el área de Planeación, luego dirigió por un año la vicepresidencia financiera y administrativa y de ahí saltó a la presidencia, en donde acumula 11 años.
El ingeniero electricista de la UPB asumió esa responsabilidad en momentos críticos. El mundo occidental había perdido el liderazgo en la producción de fibras textiles. Los amos del juego eran los asiáticos y, particularmente, China, que con sus bestiales capacidades de producción inundaron el mercado mundial. Sus rivales de Europa, Estados Unidos, Brasil, Chile y Argentina fueron protegidos con medidas antidumping. Colombia también lo hizo, pero tarde.
En 1999, nuestro país importaba 5.900 toneladas de filamentos de poliéster; en 2001 se pasó a 9.400 toneladas y los precios cayeron, en ese mismo lapso, de 1,36 dólares a 1,18 por kilogramo. En fibra corta las cantidades saltaron de 1.500 a 6.000 toneladas y los precios se redujeron de 98 a 70 centavos de dólar por kilogramo. El asunto es que Enka tenía concentrado en esos dos bienes el 45 por ciento de su oferta industrial.
Los desastres fueron globales. Enka llegó a generar 1.700 empleos, bajó a 1.269 en 2002 y hoy está en 1.120. Perdió competitividad. Y acumuló en pasivos 378.000 millones de pesos, equivalentes al 58 por ciento de sus activos, con lo que los accionistas solo eran dueños del 42 por ciento de la empresa. ¿Qué hacer, entonces?
Enka se trazó un nuevo norte con un ejercicio de planeación estratégico 2002-2013 centrado en cinco variables: costos y gastos fijos, tecnología de punta, nuevos mercados, innovación y cambio cultural. ¡El plan le funcionó!
El 84,6 por ciento de las deudas se reestructuró, mediante acuerdo que bajo la Ley 550 cerró Alberto Valencia Ramírez, exgerente del Metro de Medellín, una compañía estatal que, vaya sorpresa, también estaba entre los acreedores de Enka en la categoría de “instituciones financieras”.
La sociedad, fundada en 1964, se repensó y aplicó un recetario diverso. Apretó los costos y gastos fijos, que en 2013 fueron equivalentes al 46 por ciento de los que tenía en 2002, si estos últimos se hubieran ajustado por la inflación. El ahorro acumulado fue de 563.000 millones de pesos, una suma superior a sus actuales activos.
El capital liberado sirvió para financiar inversiones por 95 millones de dólares. Entre ellas está su planta de PET botella a botella, por 20 millones de dólares; otra que coge las botellas de PET y las convierte en fibras, por 8 millones de dólares, y una planta generadora de energía, por 26 millones de dólares. Esta última suple el 90 por ciento de sus necesidades de energía y le redujo ese costo en cerca del 45 por ciento, logrando así mayor competitividad. De otro lado, pasó de vender en tres o cuatro países andinos, a 16 de todos los continentes, en los que coloca actualmente el 42 por ciento de su producción. Salió también de aquellas viejas ideas que no generaban valor. Mejoró la competitividad. Eliminó procesos obsoletos. Recicló desperdicios. Redujo a la mitad la planta administrativa y metió a los nuevos trabajadores en una nueva convención colectiva. Sacó de su catálogo los productos que no eran rentables y se concentró en los bienes con valor agregado. Se convirtió en la firma líder en el reciclaje de PET. Y hasta tuvo la “osadía” de inscribir su acción en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), en donde, anota Hincapié Vélez, ha sido la acción más valorizada en el último año.
Igualmente importante fue el cambio cultural, motivando al personal a trabajar con velocidad, simplicidad y autoconfianza, con líderes que se rodean de gente idónea, capacitada para el cargo y capaz de enfrentar los hechos difíciles, en lugar de taparlos.
Enka hizo del reciclaje un negocio de 40.000 millones de pesos. Cada año, 3.000 millones de botellas de PET contaminan el país, la firma recupera 350 millones y puede llegar a 850 millones. Su filial EcoRed recoge el material en 25 departamentos y emplea a 8.600 personas.
Hincapié Vélez ve promisorio el futuro de Enka. Y será mejor si cuaja la paz, se mejora la infraestructura, se acierta con la política industrial y el dólar es más benigno. “Pensamos que la empresa tiene que seguir creciendo en sostenibilidad. Si en 4 o 5 años nos volvimos líderes en el reciclaje del PET, en esa misma línea buscaremos negocios en otros países, con un enfoque de productos de valor agregado”.
