Pico y Placa Medellín
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Esta semana, mientras medio país organizaba maletas para el puente del 13 de julio, otro tanto revisaba el calendario con desconfianza. ¿Era festivo o no? La ley que creó el descanso, en homenaje a la Virgen del Rosario de Chiquinquirá, ya estaba sancionada, el traslado al lunes ya estaba decretado, las reservas ya estaban hechas. Y, sin embargo, una demanda ante la Corte Constitucional dejó el tema suspendido en el aire hasta último momento. Al final, el puente se sostuvo. Pero por unos días, nadie podía asegurarlo del todo.
Me quedé pensando en eso no como noticia, sino como espejo. Porque así tomamos casi todas las decisiones importantes de nuestra vida y de nuestro trabajo: con la reserva ya hecha y la certeza a medias. Como dicen por allí con la mera expectativa de estar haciendo lo correcto.
El problema radica en que llevamos años enseñando que liderar es decidir con la mayor cantidad de información en nuestras manos, de hecho, muchas decisiones se paralizan hasta no tener información completa, se espera a contar con el dato final, el consenso, el “sí“ definitivo antes de tomar decisiones y moverse. Pero la verdad que uno aprende dirigiendo equipos, no leyendo sobre ellos, es que casi nunca llega esa certeza total. Uno arma el plan de viaje sin saber si el descanso se sostiene, si el puente aplica o no. Uno lanza el proyecto sin saber si el mercado lo va a recibir como se esperaba. Uno asciende a alguien, cambia de estrategia, entra a una negociación, sabiendo que hay una variable en veremos que no está en sus manos resolver.
Lo que distingue a quien lidera bien bajo esa incertidumbre no es la temeridad ni la parálisis, sino algo discreto: la capacidad de sostener un plan sin necesitar que el mundo entero se lo confirme. La capacidad de reservar el tiquete, de moverse con lo que hay, ajustando sobre la marcha, en lugar de esperar una señal que quizás nunca llegue con la nitidez que quisiéramos. No es optimismo ciego: es entender que la certeza absoluta casi nunca fue la condición para actuar, aunque los libros de administración y liderazgo nos la hayan vendido así. Las organizaciones que mejor navegan el cambio, las que de verdad se adaptan, y no solo lo dicen en su declaración de valores, son las que entrenan a su gente para decidir con datos parciales y corregir rápido, no las que esperan el escenario perfecto para arrancar.
Al final, el lunes llegó. Hubo descanso, hubo viajes, hubo planes que se cumplieron, con la reserva de hotel pagada desde antes de que la Corte dijera una palabra. Y probablemente, dentro de unos meses, nadie recuerde que este puente estuvo en veremos. Así pasa con buena parte de las decisiones que definen un liderazgo: en el momento se sienten inciertas, riesgosas, casi temerarias. Con el tiempo, se ven como lo que había que hacer. La pregunta que vale la pena hacerse, en la empresa, en el equipo, en la vida, no es si tenemos toda la información antes de movernos, es si estamos dispuestos a reservar el tiquete de todas formas.
