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En plena Gran Depresión el Empire State se construyó en trece meses. Una troncal de Transmilenio en Bogotá está tomando siete años usando computadores, drones y software de diseño. ¿Cómo es esto posible?
Pensé en eso la última vez que crucé Bogotá y vi, con pocos kilómetros de diferencia, una troncal de Transmilenio que lleva años avanzando lento mientras el viaducto del metro crece semana a semana. Y se despertó el ingeniero civil que llevo dormido, porque el contraste plantea una paradoja fascinante: la obra sencilla va lenta y la difícil va rápido. Veamos los datos. Esta troncal de Transmilenio en particular, la de la 68, la construyen empresas colombianas y es, en teoría, rutina: pavimento, andenes y estaciones de un sistema que Bogotá ya ha hecho muchas veces. Empezó en 2021, un año antes que la vía del metro, y va a acabar en 2029, un año después. El metro, en cambio, lo construye una empresa china y es la obra inédita: 24 kilómetros elevados, una inversión casi diez veces mayor y en una ciudad que nunca había hecho nada parecido. ¿Cómo lo sencillo se volvió lo lento?
Porque la organizamos al revés. La troncal no es una obra sino nueve miniobras, con nueve contratistas y nueve interventorías, cada uno peleando por su cuenta con Movilidad y con empresas de servicios públicos: nueve proyectos aprendiendo nueve veces la misma lección, que no tienen escala para industrializarse. En el metro se hizo lo contrario: un solo contratista y una fábrica a cielo abierto donde vigas y dovelas se producen en serie y se instalan en sitio como piezas de Lego. Exactamente lo que hizo el Empire State hace un siglo: sus constructores no hicieron una vez un edificio de cien pisos, sino cien veces un edificio de un piso.
Eso explica por qué los chinos son los mejores constructores del planeta. No solo porque construyen más que nadie, sino mejor que nadie: la productividad de su trabajador de la construcción casi se triplicó entre 2000 y 2022, mientras la del mundo se estancó y la de Colombia cayó. ¿En qué fallamos? Es una suma de factores: llenamos las obras de arandelas con decenas de profesionales (economistas, arqueólogos, sociólogos) muy respetables pero que no son necesarios para que el concreto fragüe; partimos las obras en pedazos tan pequeños que ninguno alcanza escala industrial; y diseñamos la contratación pública para castigar al que se equivoca, no para premiar al que entrega rápido.
A todo eso se suma lo que Bent Flyvbjerg, autor de Cómo hacer grandes cosas y estudioso de 16.000 megaproyectos, llama el “sesgo de unicidad”: la convicción de que nuestra obra es tan especial que no hay nada que aprender de las anteriores. Lo vi de cerca en mis años en construcción: cada proyecto tratado como irrepetible y único en lugar de entenderlo como una fábrica que repite, mide y mejora. Y lo irrepetible, por definición, no se aprende. Los chinos entendieron que un metro no es algo especial sino una línea de producción, y que la ingeniería civil se beneficia mucho de la ingeniería industrial, algo que aquí seguimos sin entender. Entonces ¿podemos hacer grandes cosas los colombianos? ¡Claro que sí! Y sobre eso escribiré la próxima columna.
