Durante el siglo pasado Medellín fue protagonista de la transformación industrial que vivió el país y eso es algo que no ha dejado de ocurrir.
Y protagonista de ese cambio, en tiempos más recientes, es José Alberto Vélez Cadavid, presidente del Grupo Argos, quien recuerda que una de las filiales de ese conglomerado empresarial, dejó sus antiguas instalaciones en la avenida de Los Industriales para que se estableciera Bancolombia.
Y como testigo de esa nueva panorámica del desarrollo, nuestro director invitado, Juan Luis Mejía Arango, quiso indagar sobre cuál ha sido la clave de la transformación productiva de la ciudad.
“La apertura económica que empezó en 1990 influye en la reconversión productiva de Medellín, eso es un hecho”, afirma el empresario, quien añade que tras esa apertura sobrevivieron las firmas que se volvieron más eficientes o se reinventaron, cosa que ocurrió en los sectores de alimentos con el Grupo Nutresa, en el del cemento con Argos o en el de gaseosas con Postobón”.
En una sala contigua a su oficina, en la presidencia del Grupo Argos, en el sector de Santillana, Vélez deja ver toda su experiencia como partícipe y actor de primera línea en la migración de las principales empresas del denominado Grupo Empresarial Antioqueño (GEA).
Con tranquilidad y sencillez agrega: “Con esa apertura económica y la necesidad de volvernos eficientes, también llegó un momento en que el enfoque de las compañías era clave. Argos, Suramericana o Nutresa, por ejemplo, tenían activos en diferentes sectores económicos, porque esos excedentes se iban para otras actividades”.
También detalla cómo fue necesario quitar la mirada de aquello que no era fundamental y encauzar los excedentes a la construcción de nuevas plantas o proyectos propios del negocio. “Con un mercado abierto, el crecimiento natural de la actividad no daba para hacer más, pues las empresas quedaban sobreinvertidas, entonces fue necesario mirar hacia otros territorios, dado que había llegado la competencia global”.
La incursión de Cementos Argos en el extranjero, que él bien conoce, sirve como otro ejemplo para la conversación: “con jugadores como Cemex y Holcim, fue necesario salir al extranjero e invertir en el negocio cementero y esa primera salida fue a Estados Unidos. Hoy, Argos está en 12 países y al cierre de 2015 el 60 por ciento de sus ingresos se generan por fuera de Colombia en dólares o monedas atadas al dólar, que en este momento en particular resulta una ventaja enorme”.
Para ejecutar estos movimientos también resulta indispensable un cambio de gerencia o de mentalidad empresarial que posibilite ir desde lo local a lo regional. Esto coincide con una nueva generación de empresarios antioqueños, quienes tuvieron, frente a sus antecesores la ventaja de haber salido del país.
Desde la perspectiva del empresario, ese es un elemento que incide positivamente en el cambio e internacionalización de las compañías antioqueñas, y comenta que se trata de una generación que entendía los viajes no como paseo, sino como oportunidades para ver qué estaba pasando en el mundo y qué se podía adoptar y traer al país.
“A comienzos de siglo, muchos de los empresarios antioqueños se instalaron aquí, luego de hacer viajes al exterior. Algunos fueron a Europa y de allí trajeron las ideas, las máquinas, los técnicos”, agrega Vélez, al hacer un paralelo de la primera industrialización paisa de hace más de 100 años con los tiempos que corren.
Para 1930, por ejemplo, los talleres de fundición antioqueños, entre los que se encontraba Apolo, advertían la dura competencia que afrontaban por la llegada de productos extranjeros, favorecidos por las exenciones aduaneras y protestaban por el alza en los fletes, declarada por el Ferrocarril de Antioquia.
Esa fue una de las muchas batallas que libró esta firma, cuyos terrenos en Guayabal, en el sur de Medellín, están ocupados por Easy, uno de los formatos comerciales de la multinacional chilena Cencosud.
Este no es más que uno de los ejemplos de la larga lista que podría citarse y que da cuenta de una realidad: la vocación fabril y manufacturera de Medellín cambió para darle paso a la actividad comercial y al sector de los servicios.
Pero en la actualidad con el cambio de visión empresarial vienen otros asuntos resalta Vélez. “El hecho de invertir en el exterior trae la imperiosa necesidad de tener estándares internacionales de cómo hacer las cosas. En el 2000, cuando se separó el negocio asegurador de Suramericana de la compañía matriz, se decidió crear una junta directiva con estándares internacionales. Algo que hicimos de manera voluntaria, pocos años después se volvió obligatorio por parte de las entidades de vigilancia y control”.
Finalmente, el repaso del pasado y el presente de un ejercicio dinámico y en movimiento como el industrial, plantea un interrogante, ¿qué pasará en el futuro?, ¿qué habrá en esos espacios que ayer fueron fábricas y hoy se dedican a actividades de comercio y servicios?
Con prudencia y respeto Vélez responde: “centros de diversiones”. Y añade: “siento que las grandes superficies tienen un futuro incierto y limitado. Cada día la gente tiene menos tiempo para ir a una de estas tiendas a comprar y menos espacio para almacenar lo que compra”.
A su juicio, la familia moderna no cocina y prefiere pedir a domicilio y tampoco quiere gastarse dos horas haciendo un mercado. “Antes, para la mamá era un paseo, hoy para la mujer que trabaja es una tragedia tener que ir a mercar. De las grandes superficies pasaremos a centros de diversiones y los centros comerciales ya muestran algo de eso”.
La receta está dada. En Francia se habla de industria cultural, en Inglaterra de la industria creativa y en Estados Unidos de la industria de la recreación, concebida como una actividad económica rentable que ocupa el tiempo libre de las personas.
