Perdido el norte, lo peor es buscar un crecimiento desaforado. En el 2002 Avianca, SAM y Aces competían por cuál tenía mayores retrasos, cuál demoraba más la entrega del equipaje o, peor aún, cuál extraviaba más maletas. También competían por las mayores pérdidas. No es extraño que la fusión hubiese resultado en un tremendo fracaso. Con razón en 1995, cuando una reconocida consultora suiza recomendó la fusión de Coltejer, Fabricato y Tejicóndor, en medio de la peor crisis en la historia de las tres compañías, el mayor accionista de la primera acertó al descartar la propuesta: "Se trata de tres negocios bien malos, y ahora proponen que formemos un negocio más grande y más malo".
Los accionistas de Lego, y en particular Kjeld, reconocieron que era hora de cambiar el rumbo: reducir la deuda financiera, vender activos poco productivos, reducir costos fijos y concentrarse de nuevo en el producto estrella de la compañía. En los estudios de mercado los principales clientes (Wal-Mart, Target, etc.) manifestaban que la compañía había perdido el " foco ", era muy arrogante y poco colaboradora.
En el 2001 Valores Bavaria tuvo ingresos consolidados de 3 billones de pesos y pérdidas por 1 billón. Se trataba de un popurrí de empresas, casi todas dando pérdidas. Los accionistas comprendieron que no podían seguir creciendo desaforadamente, comprando y fundando empresas sin ningún norte, y que para reorientar el grupo era necesario encargar de la presidencia a una persona externa, con gran experiencia y profesionalismo, capaz de imprimir un nuevo rumbo: para ello "importaron" a un curtido ejecutivo español, quien se concentró en vender, cerrar o reducir las operaciones de las empresas improductivas, que prácticamente lo eran todas. No se entiende cómo al año siguiente hacen lo contrario con Avianca. De golpe porque la que tenía todo por perder era Aces.
Kjeld habría actuado como un "lego" si no hubiese comprendido que la familia debía retirarse del manejo del día a día de la empresa. Nombra como presidente al joven pero curtido ex consultor de McKinsey, Jorgen Vig Knudstorp, quien ya se desempeñaba como vicepresidente de Asuntos Corporativos de la compañía.
Jorgen hizo cambios drásticos en la plantilla de ejecutivos, se liberó de aquellos que de alguna manera eran culpables de la pérdida de rumbo, estructuró una organización más ágil, vendió el 70% de la participación en los 4 Legolands , pagó casi la totalidad de la deuda financiera (¿existe algo más riesgoso que una excesiva deuda financiera en medio de una crisis?) y más importante, se concentró en los "ladrillitos".
En el primer semestre del 2009 la compañía creció en ventas un 23%, y las utilidades antes de impuestos ascendieron a 155 millones de dólares, un incremento del 164% con respecto al primer semestre del año anterior. Excelentes resultados si se tiene en cuenta que las ventas de la industria de juguetería están decreciendo en el mundo.
No debió ser fácil para Kjeld, después de desempeñarse durante 25 años como presidente ejecutivo y mayor accionista, entender y aceptar que era hora de entregar el mando: Además del nombramiento de Jorgen, designó como presidente de la Junta Directiva a Niels Jacobsen, persona independiente, externa a la familia y quien es también miembro de la Junta de Moeller Maersk, la naviera más grande del mundo.
La junta de Lego está compuesta por 7 miembros, y sólo dos pertenecen a la familia. Para Jorgen, los externos e independientes han enriquecido las discusiones y han servido de catalizador cuando sus posiciones no coinciden con las de la familia.
No sea lego en la conducción de su empresa, apréndale a Lego.
Nota: La primera parte de este tema se publicó el pasado 24 de agosto.
Pico y Placa Medellín
viernes
no
no
