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El rol de la estrategia en tiempos VUCA

  • Edgar Ibarra Ayerbe, director del programa Especialización en Gerencia Estratégica de la Universidad de La Sabana.
    Edgar Ibarra Ayerbe, director del programa Especialización en Gerencia Estratégica de la Universidad de La Sabana.
Publicado el 13 de junio de 2022

La especialización en Gerencia Estratégica de la Universidad de La Sabana, que también brindará en Medellín la especialización en Gerencia Comercial -ambos, en modalidad presencial, tendrán apertura el 8 de julio- aborda temáticas de interés general que hoy se debaten en las empresas y organizaciones de cara al cumplimiento de sus propósitos. Estos programas, que se destacan por su alta calidad, exigencia académica y cuerpo docente con experiencia empresarial, les brindan a sus estudiantes la actualización y dominio de conceptos impartidos de manera actualizada, experiencial y práctica.

En esta línea, Edgar Ibarra Ayerbe, director del programa Especialización en Gerencia Estratégica de la Universidad de La Sabana, habla de la estrategia en tiempos VUCA y la precisión de algunos aspectos alrededor de los principales términos de este título.

Para empezar, la estrategia no debe confundirse con eficacia operacional y debe abordarse desde tres componentes claves: propuesta única de valor, decisiones sobre qué (no) se va a hacer, y articulación de actividades para su ejecución efectiva (Porter, 2011). En este sentido, la estrategia no es una simple declaración formal de propósito ni un plan, ni un plan de planes, sino que implica decisiones coherentes con la propuesta de valor y con las actividades necesarias para el logro de unos cometidos de orden superior (Ibarra, 2019).

Por otra parte, las organizaciones enfrentan un entorno mixto, físico y virtual, similar en algunos aspectos para muchas de ellas, que se resume a través del acrónimo en inglés VUCA, cuatro características relevantes del mundo actual: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (volatility, uncertainty, complexity y ambiguity), lo que significa que las respuestas no deben limitarse a acciones reactivas, pues las organizaciones están expuestas al escrutinio de sus grupos de interés, internos y externos, cuando no se han preparado para asumirlos. El profesor de ESIC y ESAN, Jesús Charlán (2020), sugiere que “debemos adaptarnos ante la volatilidad, asociarnos para hacer frente a la incertidumbre, asegurarnos de cara a la complejidad y anticiparnos para controlar la ambigüedad”.

Es importante realizar varias precisiones. No todo lo que se denomina estrategia o estratégico realmente lo es, aunque se rotule como tal, probablemente porque se busque darle un tono de mayor importancia, alcance o estatus corporativo. Suele confundirse con lo táctico e incluso con lo operacional. Cuanto más a largo plazo y a nivel corporativo se aborde algo, seguramente se estará más cerca del verdadero ámbito estratégico. En el otro extremo está lo operacional y, a nivel intermedio, lo táctico. De manera similar, no todo entorno es VUCA todo el tiempo, ni tiene similares intensidades para todas las organizaciones de un mismo sector o entre diferentes sectores de negocio, ni para la misma organización en diferentes momentos.

Cuestionamientos que aportan

Entrando más en detalle, no todo es volátil ni incierto ni complejo, ni ambiguo. A manera de ejemplo, “¿cuántas veces se oye hablar de las situaciones complejas por las que atraviesa una empresa, un país o el mundo mismo?”. Del latín complexus, la complejidad se refiere a una unidad compuesta de elementos diversos (RAE, 2021), que están enlazados, entretejidos; no que son complicados o difíciles de comprender o de intervenir. Las organizaciones son entes sociales complejos en tanto cuentan con unos recursos y capacidades limitados para intentar asumir el control de diversas variables exógenas y endógenas que son dinámicas, en aras de unos propósitos institucionales, en donde lo económico es interdependiente, interactivo e inter-retroactivo con lo social, lo ambiental, lo tecnológico, lo cultural, lo político, lo jurídico, etc., y ello con lo administrativo, lo humano, lo contable, lo financiero, lo operacional, lo comercial, etc.

En la práctica y frente a los retos organizacionales presentes y futuros sobre VUCA y, al rol de la estrategia, surgen diversas preguntas tales como: “¿qué debemos hacer si el entorno no es estable en este momento?”, “¿qué tan preparados estamos para abordarlo?”, “¿qué habilidades estamos desarrollando para identificar oportunidades que también están presentes en el mundo VUCA?”, “¿qué hemos tenido que cambiar en nuestras organizaciones para enfrentarlo?”, “¿qué cambios esperamos en los próximos años?”. Y, “¿estamos rediseñando nuestro futuro o el futuro nos está rediseñando?”, entre muchos otros interrogantes.

A manera de propuesta y conclusión, vale la pena detenerse unas líneas más en lo que Barlow (2016) denomina puntos de inflexión estratégicos, en la curva en S del crecimiento empresarial, y lo que se podría hacer en tales situaciones. Dada una curva en S (acostada, pero inclinada hacia arriba), como representación del crecimiento a través del tiempo, se tiene unos puntos donde cambia la concavidad de la curva (por ejemplo, de cóncava hacia abajo a cóncava hacia arriba), lo que implica una disminución de la rapidez en el crecimiento de la empresa, constituyendo un momento para que la organización realice un cambio fundamental para mantener y/o para capitalizar el impulso hacia adelante.

En estos puntos de inflexión estratégica cabrían tres alternativas: el impulso sostenido por la vía de la adaptación y la innovación, el estancamiento por centrarse meramente en el plano táctico, o la obsolescencia ante la negación al cambio. Siendo deseable la primera opción, se reconoce la necesidad de mantener cuidadosamente varias relaciones: de los clientes con las marcas, de la empresa con el cliente, de los colaboradores con la empresa y de la empresa con los colaboradores; con apoyo en las personas, los procesos y las plataformas, y manejando un ciclo continuo de invención (nuevas ideas o métodos), innovación (para generar cambios significativos) y mejoramiento (de procesos y productos).

En suma, llamando a las cosas por su nombre, dimensionando el verdadero alcance de las condiciones de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de una organización, y en un momento histórico particular, es imprescindible superar la intervención operacional y táctica, necesarias, pero no suficientes, en favor de una efectiva adaptación, asociación, aseguramiento y anticipación. Y, a manera de ejemplo, en los puntos de inflexión estratégicos, hay una propuesta clara del rol de la estrategia para lograr el impulso sostenido a través de la adaptación y la innovación, basada en personas, procesos y plataformas, y apalancada en un ciclo continuo de invención, innovación y mejoramiento.

Para más información, ingrese a:

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