“El conflicto siempre está presente, hay que aprender a vivir con él”, sentencian algunos, pero para Adolfo León Delgado Muñoz, consultor empresarial, coach certificado Tisoc, esto no es tan claro. “Puede que siempre estén los problemas, pero no necesariamente el conflicto”, anota. ¿Y, cuándo hablamos de conflicto? Para el profesional deben existir dos características muy claras: que una parte niegue a la otra, por lo cual, y esta es la segunda condición, se involucran muchas emociones.
Para el caso de Colombia, el diagnóstico está claro, vivimos en medio de un conflicto, en este caso armado; pero en el contexto empresarial no siempre resulta fácil establecer su presencia, no obstante, en este ámbito se toca con los criterios y valores de las personas, lo que hace que se disparen las emociones y que, eventualmente, aparezca el conflicto. “Pero culturalmente estamos acostumbrados a que no debemos enfrentarlo, y esto se da también por la educación judeocristiana, que nos plantea que donde hay diferencia, hay conflicto, lo cual no es cierto, pero por esa mirada, muchos gerentes de empresas, están acostumbrados, por formación a no enfrentarlo, a evadirlo”.
Es mejor hacerle frente
Ponerle el pecho a la situación, eso hay que hacer, los gerentes contemporáneos deben ser seres humanos integrales con gran conocimiento del comportamiento de las personas, de manera que puedan hacer frente a las situaciones cotidianas entre sus empleados. En caso de un posible conflicto, anota Delgado, el ejecutivo debe establecer inicialmente si de verdad lo es, o si se trata de un problema, cosas cotidianas que se solucionan a veces más fácilmente que otras, pero que en general no tocan las emociones de los involucrados.
Conviene saber que cuando los conflictos se hacen evidentes, ya llevan un tiempo manifestándose en silencio, de ahí la importancia de un gerente intuitivo que pueda identificar ese “conflicto latente”, pues mientras más lo conozca antes de que se exprese, más herramientas tendrá para su manejo. Cuando tenga claridad de que está ante un conflicto, la primera tarea es tratar de establecer la raíz del mismo y ver qué tan conveniente resulta hacerlo aflorar o no; y en caso de hacerlo, que sea de forma pensada y para ejercer su rol como conciliador.
“El gerente debe tener presente que en todo conflicto aparecen sentimientos de negación y emociones, que hacen que la realidad se vea distinta, él, como parte externa, debe preguntarse, ¿cómo se ha desvirtuado la realidad por los sentimientos que las partes tienen involucrados? Así que debe procurar mantenerse al margen, separar cognitivamente lo que sucede, para ubicar qué hay detrás de la situación”, anota el coach. Y esto tiene mayor relevancia, pues Delgado cree que para los involucrados en el conflicto no es posible separar lo personal de lo laboral.
En el proceso de manejo o negociación, el gerente debe ir diferenciando causalidades de culpabilidades; en palabras de Delgado: “Cuando alguien causa algo, no puede negarlo, pero no hay intención, aquí hablamos de causalidad; en cambio cuando la persona causa algo adrede, aparece la culpa, en este caso hablamos de culpabilidad y hay un manejo distinto”. No toda esta información será revelada al conciliador, quien también deberá encontrar la manera de establecerlo.
“Cada vez el rol del gerente debe estar más inclinado a focalizarse en las personas, y no tanto en las operaciones; se requieren gerentes que sepan ‘leer’ lo que pasa en las situaciones, y para esto hay que ir más allá del lenguaje verbal; mirar las reacciones, el lenguaje no verbal. A veces dejamos de observar por escuchar y en lo corporal hay mucha información, que para la solución de los conflictos, resulta fundamental”, concluye
