El nombre de Rocus Van Wingerde aparece unas 50 veces en los contenidos noticiosos de EL COLOMBIANO y en el archivo fotográfico su imagen está una docena de veces. Se trata de un personaje extranjero, de la década de 1970, que estuvo al frente de Enka, la compañía ubicada en el municipio de Girardota, norte del Valle de Aburrá, constituida en 1964 por el grupo Akzo, de los Países Bajos, y un grupo de textileras nacionales (ver Para saber más).
A sus 88 años los recuerdos de su paso por Colombia son claros y es así como enumera al equipo de primera línea que lo acompañó entre 1973 y 1979: Álvaro Concha como director financiero, Nelson Mejía Ramos era el jefe de la fábrica, Gustavo Posada fue el responsable de Relaciones Humanas y Eduardo Morales estaba a cargo de las ventas y asuntos comerciales.
Van Wingerde fue el tercer presidente de Enka (después de Jacob Christian Scheer y José Hutter). La empresa que inició producción en 1966, siendo Akzo dueño de parte de las acciones y de la tecnología, tenía un acuerdo con los accionistas colombianos para manejar la sociedad.
“Era la compañía que tenía el mejor gobierno y nos daba ejemplo a todos. El señor Rocus era un líder empresarial y social, pues donde había que aparecer como empresa él estaba ahí. En muchísimas oportunidades fui a su oficina, iba a que me diera clase porque era la compañía, indudablemente, mejor manejada”, expresó Héctor Arango, exdirectivo de la Compañía Nacional de Chocolates.
Desde Rozendaal, localidad de la Provincia de Güeldres de los Países Bajos, Van Wingerde detalló cómo se convirtió en el primer empresario extranjero que integró la junta directiva de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (Andi), los momentos críticos que debió encarar y el rol como asesor del sector textil.
¿De dónde y cómo llega usted a Colombia?
“Enka empezó a operar con la participación de 14 holandeses. Llegué de Argentina, donde estuve 6 años, y ya había aprendido a hablar el castellano. Vine cuando tenía 40 años y llegué a una ciudad donde la industria tenía mucha influencia. Empresas como Coltejer, Fabricato y Tejicondor tenían posiciones de liderazgo y sus presidentes y juntas directivas ejercían una gran influencia. Diría que Antioquia era manejada, por fuera de los políticos, por unas 150 o 200 personas”.
¿Qué encontró en Enka y qué objetivos se trazó?
“Encontré una compañía que miraba al futuro. Quería integrarla al conjunto industrial de Antioquia y acoplarla a la comunidad. Yo reduje, y esto fue planeado desde el comienzo de la compañía, la cantidad de holandeses que había en la organización. Me quedé casi siete años en Colombia (de junio de 1973 a octubre de 1979) y después vine hasta cuatro veces al año, por una semana, porque me mantuve como presidente de la junta directiva hasta 1996”.
Prueba de esa integración es que usted fue el primer empresario extranjero en la junta directiva de la Andi...
“Sí (risas). Eso hizo parte del pulso que existía entonces entre los empresarios de Medellín y Bogotá, lo que dio origen al llamado Sindicato Antioqueño. Y esa fue una de las cosas más importantes que viví en términos de integración con la comunidad medellinense. El pulso entre los empresarios era porque los de Bogotá estaban más o menos celosos frente a los de Medellín porque la oficina principal de la Andi, que era dirigida por Fabio Echeverri Correa, estaba en esta ciudad y no en la capital del país”.
¿Qué más hacía tenso ese pulso?
“La junta de la Andi de aquel momento era de gente de Medellín, cada uno representando una actividad importante de otras partes del país, pues las conexiones eran frágiles y casi imposibles. En algunos momentos había que tomar decisiones rápidas sin que estuvieran los miembros de la junta de otras provincias. Es decir, los industriales de Medellín representaban a los empresarios de alguna parte de Colombia. Yo fui representante de Caldas junto al sector de los cafeteros”.
¿Cómo operaba el Sindicato Antioqueño?
“A diferencia de la Andi este era un gremio no oficial, y existía porque la industria quería tener un lugar para intercambiar ideas sobre lo que era relevante para Antioquia y Medellín. Era más como un gremio político que industrial, porque allí estaba gente que en la vida diaria eran competidores o por lo menos clientes los unos de los otros. También creo que en el Sindicato fui el primer y último extranjero, porque mi intención era integrarme de la mejor manera en el ambiente medellinense y esta era una instancia clave, pues allí la industria determinaba su punto de opinión y cómo vivir la situación política y empresarial de la época. Este fue un nombre puesto desde afuera, y nos llamaban así, pero nadie sabía cuándo o dónde íbamos a reunirnos”.
¿Qué crisis encaró estando al frente de Enka?
“Una crisis de fibras que ocurrió justo entre 1973 y 1974 y fue de orden mundial, como consecuencia de la crisis del petróleo y eso abría la posibilidad de una parálisis en la fábrica por falta de metanol, que era muy importante en los procesos químicos. Era esencial que nuestro proveedor, Shell, nos mantuviera el suministro. Por eso viajé a Londres, para una conversación de una hora y media, para asegurar que esa empresa en Inglaterra diera la orden de liberar el metanol que necesitábamos” (ver Anécdota).
¿Cómo fue la relación con los trabajadores locales?
“En 1975 tuvimos negociaciones con el sindicato que estaba infiltrado por el Eln, un grupo que estaba en formación, y había tenido a una o dos personas dentro de la fábrica. Ellos se habían tomado el liderazgo en el sindicato reformando los estatutos de manera que de 1.000 o 1.200 empleados que teníamos, un paro podía ser ordenado con los votos de 17 personas que estuvieran a favor. Tenían una organización por escalas y al final de cuentas 17 votos de 33 eran mayoría. Esta fue una crisis difícil porque nunca habíamos parado la fábrica y no se podía. En la parte química el material se hubiera solidificado dentro de los tubos y habría que romper todo para sacar el polímero formado por el paro. Al final no pasó nada, yo mantuve una posición firme y dije que la consecuencia sería un despido, quedé en el fondo como el hombre feo. O sea, ellos observaron y sabían que yo era quien tomaba las decisiones. Este fue uno de los feos momentos de los siete años que estuve en Enka”.
¿Qué hizo luego de irse de Colombia?
“Volví a Holanda y en 1996 me retiré de Akzo, a los 62 años. Empecé una firma de consultoría privada y entonces fui llamado por Suramericana para ayudar en un proyecto e investigación de mercado para reformar la industria textil colombiana. Así, hasta 1998, fui asesor para Fabricato y Tejicondor (en diciembre de ese año Seguros Generales Suramericana y Grupo Nutresa tenían el 42,95 % de las acciones de Fabricato, y Grupo Argos y Corfinsura el 64,45 % de Tejicondor). El resultado de este trabajo fue la fusión de ambas textileras (que terminó a mediados de 2002)”.
¿Coltejer participó de
ese trabajo?
“Coltejer fue invitada a ser parte del estudio, pero decidió irse sola y el informe de tres libros, que elaboró un grupo de expertos suizos, se quedó en un cajón de la presidencia que fue rescatado posteriormente. Cuando en Coltejer quisieron hablar del asunto me llamaron y estuve de consultor. Carlos Ardila Lülle descartó la idea de declarar en quiebra a Coltejer porque no quería quedar con una mala imagen por eso, entonces yo le dije que no tenía más que hacer como consultor, pues ese era mi único consejo para evitar que siguiera perdiendo dinero. Unos años después escuché que él había seguido más o menos lo que yo le había aconsejado”.
¿A la distancia, hoy cómo ve a Colombia?
“Colombia es un país estable, ha avanzado algo aunque no mucho, porque hoy no sé, por ejemplo, cómo está aprovechando sus nuevos hallazgos petroleros. Sigue siendo un país que está en la mitad entre los países latinoamericanos y en esa posición ya estaba en los años 70. La gran amenaza siguen siendo las Farc, no en la misma forma que antes, pues ahora en el país hay dos corrientes una que está a favor y otra en contra, y así es como lo percibo desde lejos”
