Por Álvaro Molina
@molinacocinero
Coronando otro año de crecimiento exponencial para el sector con la llegada de muchos sitios extraordinarios, retomo los temas sectoriales. Los nuevos grupos que han abierto la tienen clara: de nada sirven las recetas sino se domina el negocio.
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Entiendo los que sueñan con abrir un restaurante: yo lo tuve y se mantuvo vivo durante casi treinta años. Hoy como consultor, veo el partido desde la tribuna y, quizá por la edad, siento la necesidad de compartir lo aprendido. Vuelvo al papa Francisco: “los jóvenes pueden correr, pero los viejos conocemos el camino”. Don Adolfo Podestá, que con más de noventa años sigue soñando, ha sostenido el suyo con éxito por más de seis décadas madrugando y trasnochando. Su sabiduría infinita ha sido ejemplo para el sector. Juntos nos reímos de todo por lo que hemos pasado en un negocio más complejo de lo que parece, y de cómo, del sueño a la pesadilla se puede pasar en un instante.
No existe una fórmula universal, pero en un escenario ideal se considera un buen comienzo si, a los seis meses de abrir, ya no es necesario inyectar más capital, y a los dos años se empiezan a ver utilidades. Lo normal es tener que reinvertir hasta que todo funcione. Para lograrlo, es obligatorio evaluar permanentemente tres aspectos: administración, gastronomía y servicio, todos decisivos para el éxito o el fracaso.
La administración debe velar por los costos, precios, ventas, aspectos laborales y legales, siempre bajo una meta innegociable: la rentabilidad. Muchas veces encuentro platos que, por no ser sometidos a un costeo profesional, solo generan pérdidas. Es fundamental tener claro el punto de equilibrio para establecer metas; llevar el negocio en piloto automático puede resultar fatal.
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Calcular el ticket promedio es clave y las utilidades pueden depender de la habilidad para crecerlo. Un error común y grave de muchos cocineros/dueños es no asignarse un salario fijo y esperar el fin del mes para sacar lo que creen haber ganado; con frecuencia solo queda el sobregiro y terminan trabajando gratis.
La gestión de compras marca la diferencia entre ganar y perder: evita los pedidos de última hora que obligan a recurrir a proveedores que no se ajustan al costeo. Los cocineros no deben intervenir en asuntos administrativos, los administradores procurar no entrometerse en los culinarios. Cada uno en su lugar, para que el engranaje funcione.
De nada sirven platos ricos sin comunicación. Un buen plan de mercadeo y publicidad a veces es más importante que la comida; a la final es lo que le va a llevar la gente.
En cuanto a la evaluación gastronómica, hay un esquema que no falla bajo el cual se debe revisar la carta al menos un par de veces al año, teniendo en cuenta la identidad, la rentabilidad, la operatividad y la disposición de la mercancía: ¿Qué platos tenemos que se deben mantener tal como están? ¿Qué platos deben permanecer, pero necesitan ajustes? ¿Qué platos deberían desaparecer? ¿Qué platos se deben incorporar?
Estos análisis deben realizarse con profesionales, en medio de una cultura donde todos creen saber y opinan; seguir cada consejo del que no sabe es el camino directo al fracaso. Uno de los errores más graves que cometí en mi vida.
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Definir la identidad culinaria, el tipo de cocina que va a ofrecer, es tan importante como diseñar una oferta auténtica y creativa. Copiar resulta costoso: ¿para qué estudiamos pues? Ofrecer lo mismo que los demás lo obliga a competir por precios; en cambio, ser auténtico le permite cobrar por el valor agregado de tener platos únicos. A la larga, lo que lo distinguirá no será lo que lo iguala, sino lo que lo diferencia. Y esa diferencia le permitirá sostenerse en el tiempo.
En cuanto al servicio, cada negocio debe definir su modelo de atención. Un mesero improvisando es fatal; llegar a la mesa sin capacitación, mortal. El mesero debe interpretar un guion y ajustarse al protocolo, dominando la voz general para dirigirse al grupo y la voz particular para gestionar la venta. Un mal servicio se paga con la pérdida de los clientes.
Para ganar plata y mantenerse, debe saber que el negocio equivale a una ecuación en que la igualdad es la rentabilidad y las incógnitas los factores que inciden en ella. El reto es que el abecedario no alcanza para nombrarlos; pueden ser más de cincuenta variables.
Antes de hacer la inversión, para no repetir los errores de siempre, destine un porcentaje significativo a capacitarse. Un curso o un viaje para aprender dan más utilidades que decoraciones ostentosas. Evalúe con rigor el costo/beneficio de cada decisión: nada representa más éxito que el conocimiento.
Aspectos que parecen secundarios, como los colores, la decoración y la iluminación, son vitales. He visto restaurantes con enormes inversiones que, por descuidar estos detalles, terminan pareciéndose a una cafetería de hospital y no invitan a quedarse. La estética debe ser pensada para que el espacio resulte acogedor y transmita con claridad el mensaje de su propuesta.
Cuando las ventas comienzan a caer, es crucial calcular los movimientos a seguir. Muchos creen que abrir desde el desayuno incrementará las ventas, pero rara vez sucede así: esa decisión implica un costo laboral elevado que pocas veces se compensa. Implementar un menú ejecutivo puede ser riesgoso, los clientes dejan de pedir los platos rentables para optar por los que no generan utilidades y no va a poder mostrar sus “ases”. Un aviso de almuerzo ejecutivo se puede interpretar como un pedido de auxilio, casi como una confesión de sus problemas financieros.
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Existe la percepción generalizada de que los precios de los restaurantes se dispararon. Es vital definir una política de precios profesional, bien calculada. Precios “al ojo”, copiados de la competencia o basados en el costo de la comida son un paso directo al abismo. Ciertos precios deben bajarse y asumirse como un costo de mercadeo. Pensar que las utilidades están en el trago, puede ser una mala decisión que pone a la gente a pedir Coca-Cola Zero. El trago abre el apetito; si los clientes beben más, también comen más. Pero si no lo hacen, comen menos y el ticket promedio se reduce.
El manejo de inventarios exige especial cuidado. Una lista interminable de ingredientes sin buena rotación es fatal. Los insumos que se usan en un solo plato son demasiado costosos; cada proteína debería estar en varias preparaciones para garantizar su movimiento, de lo contrario el castigo de inventarios al cierre del mes afectará las utilidades. Pretender complacer cada sugerencia es un error grave: al final, esa dispersión compromete tanto la rentabilidad como la coherencia de la propuesta.
Para el final, lo más difícil: el personal. Conseguirlo es un verdadero viacrucis y mantenerlo motivado requiere sumo cuidado. Nada me irrita más que los que se quejan de exceso de trabajo durante los pocos días en que el negocio está lleno, mientras el resto del tiempo se la pasan chateando. Los días buenos no compensan los malos, y la solución no puede ser siempre contratar más gente. Más de uno termina rodeado de empleados que, al poco tiempo, estarán mirando al cielo. Cada acción genera una reacción y cada inversión debe producir utilidades.
En sectores como el Oriente, una parte significativa del personal es venezolano y muchos de ellos sueñan con la caída de Maduro para regresar a su país. Si hoy ya resulta difícil conformar equipos de trabajo, no quiero imaginar lo que implicaría un regreso masivo de gente a Venezuela. Uno cree que por el desempleo es fácil convocar gente y no hay tal.
La apertura de nuevos restaurantes es abrumadora, y en su mayoría de gran calidad. Para los comensales más opciones para elegir; para los negocios, mayores retos para competir. Prepárese bien para tener dulces sueños.
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