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Hay tres elementos clave para el sector empresarial al momento de pensar en cómo sortear la pandemia y lo que viene: resiliencia, adaptabilidad y capacidad de comunicar. Todo porque esta contingencia ha tenido como telón de fondo la implementación acelerada de la virtualidad en los negocios y la vida.
Esta fue una de las conclusiones que quedó del foro Empresario: retos pospandemia, que organizó EL COLOMBIANO, de la mano de Comfama, la Universidad Pontificia Bolivariana y ManpowerGroup durante la jornada de ayer.
También, los empresarios dieron a conocer los aprendizajes que quedaron en medio de un inesperado cambio, que incluyó implementar el trabajo desde casa y repensar los modelos de ventas, apalancándose en las tiendas virtuales.
De la misma manera, se discutió sobre las habilidades que deben incorporar los trabajadores en un escenario en el que ya se acogió el virus entre la cotidianidad. Por ello, se habló de la necesidad de una constante formación como una de las características que cobran más relevancia en este escenario.
Una mirada histórica fue una de las maneras de entender el contexto actual en términos del cambio. Por esto, el experto en historia empresarial de Eafit, Juan Carlos López, fue enfático en la posibilidad de pensar la crisis como una oportunidad de transformación, en esta ocasión apuntando hacia nuevas ideas culturales que permitan entender de mejor manera el trabajo en equipo.
De cara a los trabajadores, uno de los puntos de discusión que destacó Francisco Javier Echeverri, Country Manager de ManpowerGroup Colombia, es que hoy en día los trabajadores no se están capacitando en lo que necesitan las empresas. A partir de allí, planteó que una mayor sinergia entre ambos podría atacar problemas como el desempleo.
Un punto complementario se da de cara al consumidor. Ese énfasis lo dio Azucena Restrepo, quien preside Proantioquia. Para ella, la estrategia debe pensarse en términos del consumidor y de cómo asuma este su relación con las firmas a las que le suele comprar, debido a cómo las empresas enfrentaron estos momentos.
En este camino apuntó que se necesita acelerar la tecnología en las pequeñas y medianas empresas para que se mantengan competitivas, y destacó que se deben hacer esfuerzos en términos de protección de los proveedores y encadenamientos productivos.
También fueron partícipes representantes de Argentina, Chile y México, quienes aportaron sus experiencias en dichas economías y dieron sus puntos de vista con respecto a cuáles son las claves que deben tenerse en cuenta para cambiar las empresas ante este desafiante presente.
De esta manera, Erica Salvaj, de Chile, directora académica de Educación Ejecutiva de la Facultad de Economía y Negocios de la UDD, manifestó que era de vital importancia la capacidad de adaptabilidad de los líderes de las empresas como una de las puntas de lanza para que estas tengan una transformación adecuada.
Por su parte, la opinión de Miguel Galván, de México, CEO de Business Transformation Consortium, es que una de las bases para las mutaciones en las empresas fue el entendimiento de que por primera vez un problema golpeó de manera certera a cada una de las industrias.
Desde Argentina, Michel Hermans, Profesor en el IAE Business School de Argentina, dijo que en su país se encontraba un panorama de difícil legitimidad y de reacciones mezcladas ante la emergencia, con lo que repensar las reglas bajo las que se movían los empresarios debían tener una nueva evaluación.
La transformación digital ha sido uno de los procesos más beneficiados por la covid-19. Según enfatizó Iván Zepeda, vicepresidente de la Región Andina de Mabe, “hay que poner en el centro al consumidor y si este prefiere hacer compras desde su hogar, debemos invertir en todas las capacidades para hacer una mejor experiencia a través de la compra en línea”.
En esto coincidió Carlos González, vicepresidente de Seguros de Seguros Sura Colombia, quien apuntó que de todos modos ese entendimiento del cliente debe incluir algunos procesos que deben ser en persona.
Los dos empresarios, junto a Johand Patiño, vicepresidente comercial de Combustibles de Terpel, indicaron que la pandemia había dejado un desafío importante en lo que a conservar el trabajo se refiere, aún manteniendo la operación quieta al inicio.
Respuesta ante el virus y formalización
Azucena Restrepo, presidenta de Proantioquia, resaltó la reacción del empresariado ante la crisis. En un primer momento indicó que el sector privado volcó sus esfuerzos hacia la atención a la deficiencia de la capacidad asistencial, con lo que, por ejemplo, se pasó de 240 Unidades de Cuidados Intensivos a un número cercano a 900, pero varios retos quedaron puestos sobre la mesa. Aspectos como la necesidad de la formalización en medio de la reactivación económica y la capacidad de apalancarse más en las facilidades que brinda la cuarta revolución industrial, se nombraron como claves, así como trabajar en mejorar las cifras del desempleo, que generan más preocupación al profundizarse en la población joven y femenina, razón por la que, aseguró la presidenta, estas personas deben ser tenidas en cuenta para la construcción de un escenario de reactivación, con medidas específicas.
Nuevas necesidades en el mercado laboral
“La fuerza laboral está sufriendo una transformación dramática”, a causa de la repentina nueva normalidad, explicó Francisco Javier Echeverri, actual Country Manager de ManpowerGroup Colombia. “Entonces ¿qué se necesita en un empleado?, capacidad de avance y resiliencia”, dijo. Además, que esté inquieto por una constante capacitación en habilidades. Para la pospandemia, destacó que se tienen dos oportunidades: la inmersión tecnológica y el liderazgo en las pequeñas empresas; esto teniendo en cuenta que se prevé que para el 2030, 80 % de las profesiones que se conocen hoy en día no existirán y que el mercado se enfocará más en ciencia, tecnología, ingenierías y matemáticas.
Toda gran crisis trae una transformación
Para Juan Carlos López, profesor en Eafit —donde además gerencia y coordina el grupo de investigación de Historia empresarial—, las crisis han sido el escenario propicio para que se generen cambios sustanciales, fue el caso la gran recesión de finales de los años 20 y la vivida en la década pasada. Así, asegura que los contextos de adversidad han servido para que, incluso en Antioquia se hayan dado pasos importantes, como la creación del Grupo Empresarial Antioqueño o la apertura de las diferentes compañías paisas hacia otras economías de la región. Frente a lo que se viene, López manifestó que el sector privado necesita trabajar en aspectos culturales para atacar algunas dificultades como lo es la desconfianza y, a partir de esto, la falta de capacidad para trabajar en equipo. De la misma manera, indicó que gracias a las crisis, los modelos tradicionales han quedado atrás.
El adalid, una figura necesaria en el cambio
La perspectiva de la chilena Erica Salvaj, directora académica de Educación Ejecutiva de la Facultad de Economía y Negocios de UDD, es que se necesita la figura de adalid en la recuperación. Esta consiste en un líder que tenga la capacidad de estar al nivel de la empresa que dirige y que no tenga miedo de adaptarse a los nuevos escenarios que el entorno propicia. “Para resolver el problema de la productividad, quienes conducen a las organizaciones empresariales deben estar dispuestos a cambiar”, sentenció la experta. En este sentido, también recalcó la importancia de que los dirigentes hagan un análisis sobre los vínculos que se tienen para que ellos y las firmas que representan sean tan productivos como se pueda. De cara a la coyuntura, manifestó que es fundamental que se busquen maneras para desarrollar las mismas tareas con una menor cantidad de recursos.
Cuatro características del nuevo liderazgo
Esta crisis exige un nuevo liderazgo, así los ejes de esta renovación son la vulnerabilidad, es decir, que sus empleados lo vean ‘poniéndose la camiseta’; la autenticidad; tener una visión clara y una capacidad de comunicación adecuada. Así lo expuso Miguel Galván, de México. CEO de Business Transformation Consortium, quien bautizó el nuevo perfil deseado como liderazgo solidario 5.0. Sobre el contexto vigente, indicó que se han visto estrategias importantes como la implementación de modelos de guardar horas de los empleados que no podían trabajar, para seguirles pagando o la unión entre empresas para cumplir fines iguales.
Se debe pensar en aprender cómo aprender
Michel Hermans, Profesor en el IAE Business School de Argentina, apuntó que esta es una de las habilidades que se deben adquirir para la pospandemia. Por ello, agregó que “es un buen momento para que quienes toman las decisiones piensen cómo permitirse mayores grados de libertad”. A la resiliencia la resaltó como un valor importante, pero si se piensa no en términos de volver a lo de antes, sino en cómo incorporar nuevas medidas para retornar a ser funcional. Concluyó que este es el momento indicado para hacerse cuestionamientos frente a los criterios que se manejaban como verdades previas.
El trabajo en casa llegó para quedarse en Mabe
“Empezaremos todas las tareas administrativas presenciales a partir de marzo o abril del próximo año y hay posiciones que no regresarán a ser trabajo de oficina”, comentó Iván Zepeda, vicepresidente de la Región Andina de Mabe. En este panorama de cambio inesperado que inició en marzo, Zepeda acotó que la empresa a la que pertenece se centró en entender al usuario y adaptarse a sus nuevas necesidades, por ejemplo, haciendo uso de los canales virtuales, los cuales pasaron de representar 10 % de las ventas a llegar a 30 % en los meses más difíciles.
Suma de fuerzas, clave en la experiencia de terpel
La sumatoria de las fuerzas individuales es una de las perspectivas que sirvieron para que Terpel afrontara esta crisis, de acuerdo con Johand Patiño, vicepresidente comercial de Combustibles de la compañía. Bajo esta premisa, Patiño indicó que ante la incertidumbre lo que se buscó fue dejar un mensaje de estabilidad para todos los miembros de la organización. Con esto, dijo que la comunicación asertiva se había convertido en una de las principales habilidades a implementar adentrados en la pandemia y de cara a los días venideros, con el fin de, entre otros, generar más confianza en el consumidor.
La previsión, base de la estrategia en Sura
“Nos empezamos a preparar desde diciembre. Nos hemos autodefinido como una compañía que tiene que ser gestora de tendencias y riesgos”, afirmó Carlos González, vicepresidente de Seguros de Seguros Sura Colombia. Con esta base, explicó González, los dos pilares que se pusieron sobre la mesa fueron la vida y la salud. A partir de esto, la compañía aumentó sus esfuerzos en conservar la salud física y mental de quienes trabajan allí y encontró una baraja de nuevas posibilidades para atender a sus clientes de manera virtual, siempre y cuando fuera posible y fuera de preferencia de ellos, sin abandonar la presencialidad.