¿Gerente de empresa o Gestor de equipos y redes de conocimiento?

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Giovanny Cardona Montoya, octubre 16 de 2021.

Es probable que la la categoría Sociedad del Conocimiento haya sido propuesta por primera vez por Peter Drucker en una obra de 1959. Y lo hizo para argumentar cambios fundamentales en los procesos de producción, los cuales se consolidarían posteriormente con el auge de la informática y particularmente con la aparición y masificación de las autopistas de la información y las comunicaciones (Drucker, 1993).

Según Drucker, ya en la década de 1950 era evidente que al interior de las empresas emergía un grupo de trabajadores que más que interactuar con los factores tradicionales de producción (la tierra o las herramientas), lo hacían con la información. Se trataba de individuos que recibian datos, los sistematizaban, analizaban y, a partir de allí, proponian o tomaban decisiones. Hoy, con mayor razón, es evidente que la gestión de la información y el conocimiento es uno de los mayores activos de cualquier empresa.

Sin embargo, en las instituciones educativas aún proliferan las metodologías de reproducción de conocimiento, dinamizadas por actividades de transmisión magistral de la información, lo que no se compadece con la actual realidad social y económica, en la cual el acceso a la información se ha flexibilizado enormemente; donde el volumen de ésta crece exponencialmente, a la vez que los autores se multiplican sin la mediación de procesos editoriales.

En contraposición a lo que aún sucede en las escuelas y universidades, los retos que enfrentan as personas en el mundo laboral se relacionan más con la generación, el procesamiento, el análisis, el uso o la deconstrucción de información, que con la memorización de datos o reproducción de aquella.

En consecuencia, la capacitación de gerentes y estrategas organizacionales debe pasar de ser la preparación para ejercer cargos, a la formación de competencias para desempeñarse en ambientes cambiantes, inciertos y globalizados y liderar equipos y redes que resuelvan problemas recurriendo a soluciones innovadoras, tanto en el nivel de procesos como de productos o servicios.

Hace un par de décadas, Brunner (2000) sentenciaba lo que ya estamos viviendo de un modo más evidente:

1) Acumulación cada vez más acelerada del conocimiento, producto del constante progreso científico técnico y la aparición de nuevos modos de producción del conocimiento,

2) Inversión creciente en capital intangible -educación, capacitación, I+D, software, capital organizacional, redes y coordinación-;

3) La innovación como motor del crecimiento económico;

4) La revolución digital y la creación de nuevos instrumentos para producir, archivar, procesar, transmitir y usar el conocimiento;

5) Transformación del empleo y nuevos requerimientos de calificaciones y competencias profesionales.

trabajar con tecnologia

A partir de estos postulados se puede deducir que los procesos productivos han pasado de ser actividades estandarizadas para la producción en serie, a dinámicas complejas que articulan diversidad de variables y se mueven en ambientes inciertos y abiertos. Todo ello conlleva que los gerentes pasen de ser administradores de recursos a lideres y gestores estratégicos de la información y el conocimiento organizacional.

La competitividad vista desde el interior de la organización y en la relación de ésta con su entorno, parte de la capacidad de los equipos de trabajo de crear valor a partir de la gestión del conocimiento organizacional, lo que implica asegurar que el conocimiento individual y la información que fluye por los canales de la empresa, se transmitan e intercambien de manera inteligente, esto es, en función de sus propósitos estratégicos. En lenguaje de Nonaka y Takeuchi (1995), se trata de asegurar una espiral virtuosa por la que fluye el conocimiento tácito y el explícito, transformándose en agregación de valor.

Si bien Porter (1990) reconoce tres tipos de estrategias genéricas -de costo, de foco o de diferenciación), todas éstas deben tener como base piramidal, la innovación, la cual es el resultado exponencial de procesos oportunos y efectivos de gestión de la información y el conocimiento; lo cual exige estrategas capaces de organizar, acompañar y evaluar el desempeño de equipos de trabajo y de redes intra e interempresariales generadoras de valor.

redes de conocimiento

Incluso, los precursores de la teoría del Océano Azul señalan la posibilidad de que la innovación en valor expanda la frontera de un mercado y cree segmentos nuevos en los cuales la empresa innovadora se instala solitaria, ausente de competencia (Kim & Mauborgne, 2006).

En síntesis, en la sociedad del conocimiento las empresas son equipos de personas capaces de buscar y utilizar información para producir nuevo conocimiento (investigación) que permita agregar valor a procesos, bienes y servicios (desarrollo) para su adecuado aprovechamiento (innovación).

Dicha capacidad de gestionar información y crear conocimiento se concreta en dinámicas en las cuales los estrategas de las empresas logran consolidar equipos de trabajo que se conecten y co-creen en red, incluso con talento humano de otras organizaciones que hace parte de la misma cadena de valor: socios, proveedores, clientes, etc.

 

Retos multidimensionales de las empresas del siglo XXI

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Octubre 3 de 2021

 

Las empresas hoy enfrentan retos multidimensionales, los que, en cierto modo, reflejan la existencia de una amplia gama de fenómenos que caracterizan al actual entorno de los negocios y que sirven para delinear el futuro de aquellas. Por ello, es menester reconocer que a los gerentes de las empresas les resulta fundamental hacer lecturas del entorno con perspectivas de largo plazo, que concatenen diversidad de variables; lo que da la pauta para buscar y acceder a la información requerida que reduzca la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
Aplicando técnicas del universo metodológico de la prospectiva a un mundo multidimensional como el actual, encontramos un conjunto de factores de cambio (tendencias) que deben ser monitoreadas y comprendidas para entender el entorno que delimita el desempeño de las empresas; particularmente desde una perspectiva que delinee las decisiones de corto y mediano plazo, de cara a los retos de largo plazo.

Estas tendencias son:

1. La sociedad del conocimiento, fundamentada por primera vez en 1950, por Peter Drucker (Drucker, The new society: The anatomy of industrial order. Edición Revisada., 1993). A lo larg de los últimos 70 años, la llamada Sociedad del Conocimiento se ha ido consolidando y profundizando a través del desarrollo de las TIC y la cuarta revolución industrial. Los gerentes deben entender que hace rato hemos mutado de la producción en serie y los mercados predecibles, a la innovación permanente y los ambientes VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos).

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2. La globalización de la producción de mercancías a través de las cadenas internacionales de valor. Este proceso de profundización en la división internacional del trabajo se viene profundizando desde hace medio siglo. Las empresas no hacen mercancías, sino que se articulan a cadenas de valor que, integradas a lo largo y ancho del planeta, proveen los bienes, servicios y experiencias que requieren los consumidores. Comercio Mundial de Tareas es el nombre del juego.
3. La homogeneización multilateral de las normativas y estándares de calidad de la producción, el intercambio y consumo de bienes y servicios. Este proceso se origina en la firma del GATT en 1947 y se profundiza con la creación de la OMC y los acuerdos de la Ronda de Uruguay en 1994. En esta misma dirección, el regionalismo abierto, caracterizado por el “spaguetti bowl” de TLC que se firman entre países y regiones a nivel mundial, se fundamenta desde sus pilares normativos, en los estándares diseñados por el Sistema Multilateral de Comercio (GATT-WTO).
4. La consolidación de Internet y de las redes sociales como escenarios de producción, intercambio y consumo de información, conocimientos, servicios y experiencias de consumidores. El mundo, en lo empresarial, educativo y socio-cultural, avanza hacia escenarios ubicuos en los que hay una concomitancia de ambientes presenciales y virtuales.

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5. El calentamiento global. Se acabó el tiempo de “cuidar el planeta a las futuras generaciones”. La vida vista con ojos de sociedad humana está ad-portas de mutar dramaticamente. La gerencia del siglo XXI tiene que reconocer el impacto ambiental de las decisiones empresariales, no como una externalidad, sino como una consecuencia directa. Producir impactos ambientales positivos y económicamente rentables, es un imperativo de los estrategias organizacionales. ¿Si producir un litro de cerveza consume más de 150 litros de agua, pueda aquel costar unos pocos centavos de dólar?

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¿Pymes o mipymes?: diferencias más que semánticas.

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Giovanny Cardona Montoya. Noviembre 22 de 2020.

 

No existe el lenguaje ideológicamente neutral; cada expresión lingüística, con sus matices, tiene sentido propio. En la literatura especializada acostumbramos hablar de pymes y mipymes con una intención inicial de señalar a aquellas unidades productivas más pequeñas o frágiles si se les compara con la gran empresa.

La intencionalidad de este lenguaje es agrupar a aquellas empresas que requieren un tratamiento especial a la hora de distribuir los beneficios de una política pública de fomento o al advertir las consecuencias de normativas tributarias que puedan desestimular la producción.

Sin embargo, estas dos categorías -pymes y mipymes- que pretenden definir supuestamente el mismo agregado, reúnen unidades de análisis muy disímiles, lo que puede conllevar que los propósitos del legislador o del ejecutivo se diluyan por la falta de claridad acerca de las reales posibilidades y limitaciones de aquellos “enfermos que recibirán el medicamento”.

La desagregación de empresas en subgrupos con propósitos de fomento tradicionalmente se hace a partir de indicadores cuantitativos como, número de trabajadores, valor de ventas anuales o valor de los activos. En Colombia, con el decreto 957 de 2019 se determina que el valor de ventas anuales será el único utilizado para caracterizar y diferenciar a las microempresas de las pequeñas empresas y de las medianas empresas con respecto a las políticas y programas de fomento empresarial.

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Adicionalmente, y con el ánimo de explicar la pertinencia de esta discusión, es destacable que la economía global y la de las diferentes regiones evoluciona en una dirección casi que generalizada:

  • En la estructura del PIB cada vez tiene una mayor participación la economía terciaria (comercio y servicios), en detrimento del peso relativo de la industria manufacturera, dejando al sector rural en el tercer lugar.
  • Las grandes empresas representan alrededor del 1% de las unidades productivas de los diferentes países del planeta, mientras que las microempresas equivalen casi al 90% de las mismas. El rango de participación de estas últimas puede variar de país a país pero, de lejos, son el mayor número de empresas del mundo. Por último, las pymes pueden ser aproximadamente el 8-12% del universo productivo.

Llevando el tema a la dimensión administrativa, o sea, la de revisar las capacidades de gestión en las organizaciones, es evidente que la microempresa de subsistencia y la de acumulación simple -con equipos de trabajo familiares e informales- no tienen la suficiente masa crítica para implementar de manera autónoma modelos de gestión rigurosamente diseñados, integrales y modernos.

En otras palabras, hablar de planeación, dirección y control; de estrategia, táctica y operación; o de áreas funcionales –mercadeo, finanzas, producción, talento humano, etc.- en una empresa en la que el gerente y su familia realizan la totalidad de las labores administrativas y, posiblemente, productivas, no tiene ningún sentido práctico.

Con lo anterior no estamos señalando que las fami-empresas y microempresas no requieran de enfoque estratégico de gestión, sino que las recetas o políticas de fomento que se implementen hacia ellas deben reconocer sus particularidades, muy lejanas a las realidades que, en términos de recursos viven las pymes y la gran empresa.

Sin embargo, hay que diferenciar microempresas de subsistencia de las de acumulación. Tiendas y salones de belleza de barrio o fábricas artesanales de alimentos, generalmente son unidades productivas de subsistencia, las cuales, para su desarrollo acuden a programas de fomento en materia de formación en contabilidad, formalización de la empresa, acceso a micro-crédito, asesorías en materia de requisitos sanitarios, etc. Estas unidades están alejadas de preguntas como estrategia o internacionalización.

Otra situación muy diferente se presenta con las microempresas de acumulación ampliada. Generalmente se trata de empresas maduras o emprendimientos gestados por profesionales o expertos que tienen un capital intelectual que les permite visualizar su empresa más allá de sus activos tangibles; desde el potencial de sus ideas y planes de negocios. Estas organizaciones productivas definitivamente están en una liga mayor y tienen necesidades y retos más definidos con respecto al crecimiento y la expansión. Algo mas parecidos a las aspiraciones de las pymes.

En síntesis, la palabra mipyme no tiene un sentido práctico. Todo lo contrario, desdibuja la realidad y no permite dilucidar de manera significativa características comunes entre la mediana empresa y la microempresa de subsistencia; al contrario, llama a la confusión desviando los recursos de fomento y menguando su impacto.

Es mucho más funcional reconocer de manera aislada a las microempresas (diferenciando las de subsistencia de aquellas que tienen nivel de acumulación -simple o ampliado-), las cuales representan casi 90% del universo empresarial, con un gran impacto en empleo y en abastecimiento local o como proveedores de medianas y grandes empresas.

A diferencia de la microempresa, la pyme -especialmente la mediana empresa- es una organización que no sólo tiene una visión estratégica más definida, sino que tiende a moverse en mercados abiertos (incluso, globales) y a conectarse a cadenas de valor creadas por grandes multinacionales. De hecho, para países como Taiwán, la pyme es el principal actor de sus cadenas exportadoras desde hace más de tres décadas.

En síntesis, la categoría mipyme es compleja y reune un ramillete de organizaciones bastante diversas, lo que hace muy difícil sacar conclusiones y hacer generalizaciones.Los programas de fomento deben diferenciar a la microempresa de las pymes si se espera tener impacto significativo y estructural en lo económico y lo social.

La microempresa, particularmente la de subsistencia y la de acumulación simple, representa el mayor grupo de empresas de cualquier país, generan grandes cantidades de empleos (muchos de ellos, informales) y presentan también las mayores tasas de mortalidad. El apoyo que éstas necesitan es fundamental para reducir la pobreza y la inequidad; además, son semillas que pueden jugar un papel fundamental, a largo plazo, en el camino hacia el desarrollo económico sostenible.

 

 

Mipyme: el eslabón perdido de la internacionalización económica.

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Giovanny Cardona Montoya. octubre 18 de 2020-

 

1. El diagnóstico.

Para la economía mundial, las mipymes son actores fundamentales para dinamizar el crecimiento y la generación de empleo. Sin embargo, hay matices a la hora de explicar lo que es una pequeña empresa y su rol en la dinámica económica de diferentes países. En general, los países determinan la diferencia entre microempresas, pequeñas, medianas y grandes empresas a partir de la medición del número de empleados, el valor de sus activos o el valor de las ventas. Este último criterio sería bastante útil para el análisis dinámico y estratégico. Para los expertos, las ventas dan una idea de la capacidad dinámica de las empresas, mientras que el número de empleados y el valor de los activos se circunscriben a la dimensión del desempeño potencial.

Para efectos de la clasificación del tamaño empresarial en Colombia “se tendrá como criterio exclusivo los ingresos por actividades ordinarias anuales de la respectiva empresa” según el Decreto 959 de 2019.

La relevancia de abordar las mipymes como objeto de análisis para el proceso de internacionalización de la economía colombiana radica en el hecho que aquellas representan el segmento más grande del tejido empresarial colombiano, En 2014, casi 95% de las unidades productivas eran microempresas, mientras que las pymes representaban el 4,8%. En otras palabras, la mipyme alcanza casi el 99% del universo empresarial.

Esta distribución de las empresas no se diferencia de la que se presenta en países como México, Gran Bretaña o Perú; incluso en Estados Unidos casi el 80% de las empresas tienen 10 trabajadores o menos. Un poco diferente es el caso de Chile ya que las microempresas no alcanzan el 80% y la gran empresa representa más del 1.5%.

Sin embargo, aunque la estructura empresarial colombiana se asemeja a la de otros países de referencia a la hora de ver la generación de empleos, hay diferencias evidentes en el papel que juegan las empresas según su tamaño. Mientras en Colombia, en un escenario semejante al de Perú, la mipyme es responsable de 80% de la ocupación, en Estados Unidos y Reino Unido la gran empresa es responsable de 50% y 40% del empleo, respectivamente.

Ahora, entrando en el eje de análisis que le da sentido a este artículo,  el BID señala que las mipymes latinoamericanas tienen una menor participación relativa en el comercio global si se le compara con otras regiones del planeta. Así, por ejemplo, sólo 13% de las pymes de América Latina exportan, mientras que en Corea son el 19%, en Tailandia el 47% y en Malasia el 55% (BID, 2014).

10 EXPORTADORES COLOMBIANOS COMPARADOSegún estos datos de ANALDEX, la concentración de exportaciones colombianas es muy alta (10 exportadores son responsables del 67% de las ventas internacionales). Es una manifestación clara que son un pequeño grupo de grandes empresas las que lideran la internacionalización de la economía colombiana.

2. La oportunidad.

Esta situación muestra grandes y particulares retos para los gerentes que lideran empresas en Colombia. De un lado es claro el hecho que los mercados de referencia señalan un gran potencial asociado al fortalecimiento de la gran empresa como generadora de empleo y, del otro, también es evidente que la mipyme puede jugar un papel más que trascendental y que requiere de estrategas capaces de fortalecer su participación en los mercados locales y globales.

En ese contexto, la existencia de una nueva y más profunda división internacional del trabajo, en la cual las factorías no elaboran productos sino tareas en una cadena inter-empresarial de producción de bienes y servicios, hace necesario repensar el objeto de trabajo de los gerentes y estrategas, quienes deberán gestionar organizaciones encadenadas.

La visión tradicional del Gerente receloso de la información de su empresa no es compatible con la creciente cooperación interempresarial que va desde la provisión de insumos hasta el servicio postventa. Las Cadenas Globales de Valor le dan sentido a la idea filosófica de la Coo-petencia entre empresas que comparten objetivos y mercados. Como señalábamos en un artículo hace unos años en este mismo espacio. “soy Gerente de un eslabón de una Cadena Global de Valor”.

origen de las CGV

En el caso colombiano se abre camino la posibilidad de desarrollar cluster regionales que conecten a la gran empresa con las mipymes que puedan ensamblar y producir con eficiencia y calidad, componentes necesarios en la cadena de valor.

Ahora, para hacer efectiva la participación de mipymes en encadenamientos productivos, se hace necesario detener esa tácita animadversión a la innovación. Si las empresas más pequeñas no replantean los ejes de su competitividad, pasando del modelo económico centrado en mano de obra barata, para incursionar en elementos de competitividad asociados a las economias de escala (costos bajos), diferenciación (agregación de valor) y foco (especialización), difícilmente se podrá materializar esta oportunidad.

Con el fin de potenciar su participación en los mercados internacionales, las pymes pueden echar mano del comercio electrónico. Un estudio a nivel mundial revela que 95% de las pymes que venden en eBay exportan a través de esta plataforma, lo que es siete veces superior al total de exportadores de América Latina, que equivale al 13,4% del total de empresas de la región. La tecnología sirve a las empresas para superar la barrera de la distancia. Un incremento de 10% en la distancia reduce las exportaciones tradicionales en 18%; mientras que el comercio que se da a través de la web se reduce solamente 3% (eBay, 2013).

Los modelos de negocio centrados en Internet requieren de condiciones –conectividad, servicios, logística y régimen regulatorio-, que faciliten el acceso de las pymes a los mercados internacionales; por ejemplo, obtener información de mercado y servicios logísticos y financieros a un costo competitivo si se le compara con exportaciones bajo métodos tradicionales.

Incluso, el e-commerce fomenta la confianza entre compradores y vendedores, ya que contribuye a que el comprador desvincule la calidad y fiabilidad del exportador, de la imagen del país de donde proviene la mercancía o el servicio (Lendle, Olarreaga, Schropp y Vezina, 2012).

 

¿Ocupación?: Gerente de eslabón en una Cadena Global de Valor.

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Un nuevo mundo, más interconectado, para los futuros administradores de empresas.

Las facultades de ciencias económicas aún forman Administradores de Empresas, sin embargo, la producción mundial ha sufrido fuertes transformaciónes a lo largo de las últimas  décadas. Uno de los cambios más significativos es el hecho que los bienes y servicios no son producidos en una empresa sino en una cadena que involucra a diferentes factorias, las cuales elaboran partes, componentes o simplemente son responsables de diseños, de la marca  del servicio post-venta. Continuar leyendo